Проблема не в РОПах

Как же предприниматели любят вот этот инсайт, что во всем якобы виноват РОП! Конверсия в продажу низкая, план по деньгам не выполняется, продавцы не дожимают клиентов, обучение регулярное не проводится, в црмке бардак — мы все это терпим, шансы РОПу даем и в конце концов увольняем.

Во всем был виноват РОП, он плохо старался. Сейчас нового наймем. Может, зарплату сделаем в полтора раза больше, чтобы старался в полтора раза лучшее. Тогда и продажи попрут.

Да хрена с два они попрут. 99%, что исход будет таким же. Наняли, помучались, расстались.

Проблема не в РОПах, а в бизнесе и в самом предпринимателе. Вот почему ↓

1. Нанимаем с неправильной задачей. Чего мы хотим от РОПа? Ну конечно же, чтобы он пришел и сделал иксы по продажам. Как? Ну он же РОП, он должен знать. А наша задача не мешать. Вот тебе полная свобода, зарплата — делай красоту, родненький))

Проблема в том, что РОП — это руководитель отдела продаж. Руководитель руководит, а не строит с нуля. Его задача администрировать систему, поддерживать показатели, точечно и постепенно развивать ОП. Если в отделе продаж фристайло ракамакафо, то РОПу просто нечем руководить.

А строить он не умеет и не должен уметь.

2. Нанимаем не тех людей. И вот на эту сложнейшую задачу по построению системы продаж мы нанимаем кого? Правильно: самых лучших продавцов. Отдел продаж же, главное это уметь продавать.

Плюс если у него не было опыта руководства, то можно сэкономить на зарплате. Готовые РОПы с опытом хотят большие деньги зарабатывать. А с новичком можно договориться на приземленный оклад + бонусы. Причем бонусы будут тогда, когда отдел продаж будет построен и вырастет по продажам.

Вот давай, братишка, строй и управляй. Не умеешь, не учился? Ну ты скажи, мы тебе от любой книжки 50% стоимости компенсируем.

3. Не участвуем. Я понимаю, что если искать только РОПов с опытом в управлении и в построении отделов продаж, то мы никогда никого не наймем. У нас просто этому не учат. Нет такой профессии в институте «руководитель отдела продаж».

Поэтому брать перспективных продавцов и нанимать их на позицию руководителей отделов продаж — это нормально. И даже строить с ними отделы продаж с нуля тоже нормально.

Но при одном условии: он не должен это делать один и вы не должны над ним висеть и постоянно спрашивать за результат.

Порядок действий должен быть такой:

1. Нанимаете РОПа — можно без опыта в управлении. Вместе с эйчаром выберите кандидата, у которого есть качества для управленческой работы и который намерен в этом развиваться.

2. Тут же составляете для РОПа программу развития: он должен параллельно с работой изучать структуру отделов продаж, менеджмент, планирование, технологии продаж, технологии обучения сотрудников. Если предстоит строить ОП с нуля, то значит в программу развития еще идет обучение строительству отделов продаж.

3. Собственник, гендиректор или хотя бы операционный директор вместе с РОПом участвует в построении отдела продаж.

4. Кирпичик за кирпичиком собираем нормальный отдел продаж по технологии (которой вас научат на обучении).

5. Всё это занимает месяцев шесть — так, чтобы работало стабильно. Вот потом уже РОП может переходить к регулярному менеджменту, замерять планфакты, проводить обучение для продавцов, планомерно растить конверсию.

Есть еще один вариант: нанять компанию, которая специализируется на построении отделов продаж (такую как Фактор продаж, например), построить ОП с ней и уже в готовую систему нанять РОПа-управленца.

Но в любом случае, не надо винить РОПа, что у вас плохо работает отдел продаж, которого по сути еще нет. Вот как построите ОП, добьетесь там стабильных результатов, найдете готового РОПа или обучите новичка — вот тогда можно с чистой совестью винить, что результаты падают.