Если дизайнеры продукта работают в одной комнате, это ещё не значит, что они стали командой. Сегодня расскажу, как мы в какой-то момент смогли сделать квантовый переход от группы дизайнеров-одиночек к команде и к чему это привело.

Я был тогда руководителем группы дизайнеров Яндекс.Браузера. Дни проходили более-менее одинаково: каждый работал над своими задачами, мы мало общались друг с другом. Кроме работы над дизайном на мне ещё было распределение задач, проверка результатов и участие во всяких планировочных встречах с менеджерами.

В какой-то момент мне захотелось, чтобы мы стали настоящей командой. Что именно это значит, никто не знал. Тем не менее, казалось, что работать нужно вместе, поэтому мы договорились о нескольких правилах:
- появляются чёткие зоны ответственности — каждый берёт на себя какую-то значимую часть продукта и ведёт её дизайн, то есть будет получать все новые задачи по этой части и отвечать за результат;
- когда дизайнер хочет получить фидбек на очередной макет, он зовёт всех и показывает макет всем;
- в ответ нельзя молчать, все должны советовать, что улучшить.

Договориться-то мы договорились, но на деле почти ничего не изменилось. Поначалу. Главное правило изменений в большой компании — очень много раз всем напоминать. В общем, когда дизайнер по привычке присылал очередной макет мне, я, вместо того, чтобы отвечать, собирал всех обсудить этот макет. Люди реагировали неохотно (многих новые правила игры выводили из зоны комфорта), но постепенно привыкали.

Спустя какое-то время мы заметили, что произошло несколько вещей:
- У нас появилась общая позиция по всем основным вопросам. Любой дизайнер мог ответить на любой вопрос по продукту, и ответ был точно таким же, какой дал бы я или кто угодно ещё из команды. Если кто-то заболевал или уходил в отпуск, его работу легко мог подхватить любой участник команды — все были в контексте. Так получалось потому, что по каждому вопросу мы долго спорили (и даже кричали), но в конце концов каким-то образом всё время договаривались.
- Качество принятых решений поднялось на порядок. Менеджерам редко удавалось задать вопрос, по которому мы не успели бы уже сами поспорить и выработать позицию, подкреплённую убедительными аргументами.
- Мы все быстро росли. Каждый день учились замечать детали и не терять общей картины, давать фидбек и реагировать на критику. Как только кто-то привносил любое улучшение в процесс, остальные мгновенно это подхватывали и старались не отставать.
- Оказалось, что такой стиль работы подходит не всем — одного дизайнера мы потеряли, он не выдержал напора наших споров и предпочёл покинуть команду, к сожалению.
- На мне как на руководителе больше ничего не было завязано. Над повседневными задачами команда работала без меня так же эффективно, как и со мной. А у меня появилось время и внимание, чтобы толкать нас к более глобальным изменениям.

Теперь это всё кажется очевидным и естественным. И даже странно, что когда-то нам пришлось специально этому учиться. Становитесь командой, если вы ещё не!