Давайте рассмотрим, как в корпорациях ставятся и достигаются цели? Допустим, выручка компании 1 млрд. В компании есть команда менеджеров, которой поставили задачу — принести в следующем году дополнительно 200 млн. На практике это означает, что в компании, в уже существующем организме, нужно, чтобы каждый отдел, направление стали эффективнее на 20%. Например, улучшить качество сервиса, улучшить онбординг клиентов, увеличить долю клиентов с большим чеком и т.д. В общем огромная куча гипотез, как сделать также, но лучше. Организм уже работает, он уже эффективен, продукт уже в рынке, бренд уже узнаваем, есть история, отработанные бизнес-процессы. Практически любой руководитель компании в случае подобной цели последнее, что будет делать, — запускать новый продукт, идти в новые ниши. И это ответ на вопрос, почему корпорации крайне слабы в новых нишах. И проблема не в менеджерах и не в отсутствии экспертизы, а тупо потому что эффективнее пересобрать текущий механизм или, проще говоря, масштабироваться и заработать новые деньги.
Что такое запуск нового продукта или нового направления:
— большие инвестиции в разработку,
— новая команда,
— новая клиентская база (или та же, но другая проблема),
— новые маркетинговые инструменты,
— и главное — маленькие продажи и чеки на старте.
Чтобы выпустить новый продукт на рынок и получить PMF, может потребоваться 2–3 года. И всё это время менеджерам нужно защищать бюджет и идею. Да, если инициатива идёт от CEO — это проще, иначе у менеджеров постоянно «будет подгорать».
В первом случае каждая гипотеза на сумме 1 млрд может приносить дополнительно 1% к выручке или 10 млн в годовом выражении. Менеджерам относительно проще тестировать гипотезы, где результат не заставляет долго ждать. Во втором случае весь стартап — одна большая гипотеза.
Все это и создает дилемму корпораций: с одной стороны надо расти и масштабировать текущий бизнес, с другой — не оказаться на периферии, когда рынок поменяется. А о том, как мы