Мои ошибки в делегировании

Продолжаю тему историей из моей практики.

О правилах делегирования читайте в моём посте вот здесь
👇
Делегируй правильно

Перед моей командой стояла задача разработать категорийные стратегии:
4 категории = 4 стратегии = 4 руководителя.

Каждому я делегировал эту задачу. Они погружались в своё направление, продукт, рынок. Я вместе с ними, конечно.

Ритм у всех был похожий: вечера, иногда ночи. Руководителю одного из направлений, которая справлялась быстрее всех, я уделял по-началу больше времени. С ней мы сделали структуру, которую потом использовали остальные. Она сама все сделал чётко - всё продумала, рассчитала, презентовала, и в итоге защитила свою стратегию с первого раза.

Со вторым было проще — структура уже была. С третьим сложнее — рынок требовал больше расчётов. Но оба успешно защитились.

А вот четвёртый руководитель… В него я вложил столько же времени, сколько в остальных, и решил, что этого достаточно. Но просчитался: направление было для него новым, и я это знал. Он стратегию не защитил.

И я считаю, что это моя вина. Я подошел к вопросу одинаково для всех, распределил своё участие пропорционально, а не по необходимости.

📌 Вывод: Делегировать одинаково для всех — не работает.

Как всегда нужен индивидуальный подход с поправкой «на человека»: его собственный опыт, навыки, иногда даже характер. Поддержка и сопровождение при делегировании тоже должны подстраиваться под индивидуальные особенности.

Только так можно понять сколько именно времени реально нужно инвестировать в каждого человека.

Больше я таких ошибок не совершал.
И другим помогаю их не повторять.

Заходи в наше сообщество «Корпорация» — там мы учимся не только «как надо», но и «как НЕ надо».
Всё — из моего опыта или опыта наших спикеров и участников.

[Зайти в Корпорацию]