Под Новый год наш главный по продукту Игорь @cpobtch получил себе крутую лычку CPO, начал по всем отделам внедрять OKR, много говорил про цифровую трансформацию и AI-native компанию. А в феврале плотно присел на уши гендиру: «наша доля рынка не растёт, конкуренты поджимают». И виновата была конечно же неэффективная разработка.
Мы тогда релизили примерно 10-15 задач в неделю, а пустоголовые "аналитики" (с реальными аналитиками они не имели ничего общего) создавали по 10
С цифрами не поспоришь. И мне начали делать мозги все: Гена требовал родить стратегию повышения производительности команды, Варвара (его зам) внимательно следила, чем занимается каждый разработчик, Игорь предлагал отказаться от ревью и тестирования.
Нас это всё задолбало, и мы начали радикально решать проблему. Взялись за основной сервис, на который приходилось 2/3 всех задач, и всё в нём перехреначили. Сделали его настолько гибким, конфигурируемым и удобным для LLM, что любая задача теперь решалась за 30 минут максимум. Прикрутили ИИшницу к таск трекеру, чтобы полудурошные задачи "аналитиков" превращать во вменяемые ТЗ.
Весь бэклог задач мы разобрали под ноль за пару недель. Мы даже искусственно тормозили скорость разработки, потому что L1-поддержка не успевала за изменениями.
Вот только основные бизнес метрики вообще не улучшились. Выручка не выросла. Затраты на хранение данные подросли. Ретеншн ухудшился. И через два месяца мы откатили практически все изменения, 250+ задач.
Вот так мы доказали, что проблема была не в скорости разработки, а в том, что наши продуктовые бэклоги были забиты полной фигнёй. Гендир в итоге уволил половину продуктовой команды, а оставшиеся теперь защищают перед ним каждую свою инициативу.