Одной матрицы мало

Скажу прямо: многие проваливают аутсорс не потому, что «подрядчики плохие» или их нет, а потому что выбирают неправильную игру. Есть еще 5 факторов, которые убивают аутсорсинг в реальности.

Фактор 1. Нужна конкуренция
Если ваш «аутсорсер» – монополист, вы не покупаете услугу. Вы покупаете зависимость. Монополист всегда будет медленный и дорогой.

На прошлой неделе я рассказывал, как создавать искусственную конкуренцию там, где ее нет.

Фактор 2. «Оверфлоу компетенций» внутри – не аргумент против аутсорса
«У нас юрист дерёт зад всем» – это не причина держать отдел. Это сигнал: либо компетенция стратегически важна и её надо защищать/развивать, либо вы просто гордитесь человеком, который случайно оказался сильнее рынка в типовой ситуации. Матрица Хлебникова как раз про это: сила внутри не всегда означает «держим внутри».

Фактор 3. Перераспределение накладных
Как только вы выводите функцию наружу, ваши накладные расходы не исчезают магически. Они перераспределяются. И внезапно может выясниться, что «внутренние результаты» стали дороже, потому что постоянные накладные легли на меньшее число людей/процессов.

Если накладные высокие – считать надо внимательно, иначе вы «сэкономите» на функции и проиграете в себестоимости продукта.

Фактор 4. Один подрядчик – это слабость
Нужны минимум два источника, чтобы была конкуренция и была возможность переключиться. Иначе через полгода вы окажетесь в позиции «ну мы уже к ним привыкли».

Фактор 5. Нельзя становиться «якорным клиентом» подрядчика
Если ваши заказы составляют значимую долю объёма подрядчика (порог – порядка 35-40%), вы по факту начинаете оплачивать ему постоянные издержки почти как внутренний отдел, только без контроля. В этот момент аутсорс превращается в «ваш отдел, который сидит не у вас».

Как сравнивать «свои vs чужие» по цене честно

Тут люди чаще всего врут себе дважды:
(а) «чужие дорогие, потому что в счёте большая сумма»,
(б) «свои дешёвые, потому что зарплата маленькая».

Но честная, да и правильная схема, такая:

Шаг 1. Чужих считаем по цене без НДС. НДС – вредный налог по многим причинам – прежде всего он не позволяет экономике развиваться быстро, но это отдельная тема. В рамках решаемой задачи нам важно другое – для сравнения «свой/чужой» берём чистую стоимость услуги без НДС.

Шаг 2. Своих считаем по полной стоимости владения (TCO).
Это не просто «зарплата», а:

• зарплата + все налоги и отчисления на рабочую силу,
• плюс доля накладных (управление/админка – по численности; офис/тепло/свет – по площади; IT-инфраструктура – по потреблению/учёткам; и т.п.),
• плюс стоимость управления (время руководителя и согласования – это тоже деньги),
• плюс стоимость капитала,
• плюс ваша внутренняя «норма прибыли» (да-да: внутренний сервис должен жить как бизнес, иначе он всегда будет «удобным» и медленным).

По сути, это небольшой ABC/ABS-подход: распределяем накладные по понятной базе, без фанатизма, но честно.

Шаг 3. Не забываем про главный экономический смысл.
Даже если «свои дешевле» по расчёту, свои – это постоянные затраты, а чужие – чаще переменные. Переменные расходы покупают вам гибкость: когда спрос падает, вы не продолжаете кормить хвост «потому что люди в штате».

Но всё это только в контексте конкретного SLA, одинакового, как для своих, так и чужих.

Вывод на сегодня: аутсорсинг – это не про «отдать наружу и забыть». Это про то, чтобы купить рыночную конкуренцию, скорость и управляемый сервис, опираясь на контракт (вход/выход/SLA/WIP/эскалация), который вы уже научились формулировать.

#производительностьтруда #аутсорсинг