Во-первых, нужно признать реальность: это рынок поставщика (по Портеру), со всеми вытекающими. Это не партнёрство, это зависимость. А зависимость в бизнесе лечится только одним способом – её нужно устранять.
Исключая незаконные и этически неприемлемые меры, у вас остаётся всего несколько нормальных путей (пойдём от простого к более элегантному). Суть одна:
Скажу сразу: мы с Хлебом (Д. Хлебниковым) на этом поле оттоптались не по-детски. Всё ниже – не «советы из книжек», а опыт, добытый через ошибки и деньги.
1. Расширить географию поиска
Цель: найти альтернативу монополисту.
Суть: искать нужно не «за забором предприятия», а шире. Мир большой, и почти всегда можно найти тех, кто готов прийти в вашу локацию при нормальном контракте и объёме.
И окажется, например, что ростовские строители метро вполне согласны заменить несговорчивых норильчан в деле прокладки шахтных тоннелей, а Schlumberger не прочь заняться буровыми работами где-нибудь в районе Таймыра с показателями проходки раз в 7 выше, чем у местных представителей флоры и фауны.
Другими словами,
• «местные незаменимые» заменяются «неместными, но быстрыми»,
• а разница в производительности перекрывает разницу в цене.
Риск: цена может быть выше.
Но тут вопрос простой: сколько стоит ваш SLA и ваш простой? Во многих бизнесах это стоит дороже, чем переплата подрядчику.
Практический совет: ищите не только прямые аналоги, но и смежников, у которых пересекаются технологии/ресурсы. Плюс сразу ищите нескольких кандидатов – конкуренция должна быть встроена в архитектуру.
2. Дробление работ
Цель: завести на рынок больше поставщиков.
Суть: монополии часто держатся не потому, что они лучшие, а потому что объём работ неделим или «так исторически сложилось». Если есть возможность – делите!
Что делаем:
• дробим «одну большую услугу» на несколько меньших работ по специализации или по объёму;
• для каждой работы фиксируем не процесс, а ваш требуемый результат: вход, выход, критерии приёмки, дефекты, сроки, правила эскалации.
И после этого на рынок заходят мелкие игроки, которым «целый комбинат» не по зубам, а «кусок работ» – вполне.
Если мелким не хватает оборудования, а оно у вас есть – сдавайте в аренду. Иногда даже с правом выкупа (это уже шаг к следующему уровню).
Критическое временно забираем внутрь. Да, иногда придётся. Но цель не «вечно держать внутри», а выиграть время и разрушить зависимость. Переманивание персонала монополиста – приемлемая мера.
Риск: потребуется нормальная «служба заказчика» (планирование, контроль, эскалации).
Но это не минус – это признак зрелости.
3. Создать нового игрока (свой бизнес как анти-монополия)
Цель: та же – создать альтернативу и рыночную силу, а может быть и выйти на новый рынок.
Суть: вы уже сделали шаг 2: дробление, SLA, служба заказчика.
Дальше варианты:
• M&A: купить пару мелких игроков и собрать компетенцию.
• Создать ДЗО: нанять персонал и построить поставщика с нуля.
• Выделить внутреннее подразделение в ДЗО, если оно уже есть.
Ключевые правила, чтобы это работало:
• вы даёте стартовый объём работ;
• каждый год доля работ «на сторону» должна расти (лучше всего – за счёт клиентов нынешнего монополиста, но сойдут любые);
• даёте опцион на выкуп компании менеджментом/коллективом через 3 года.
Почему это работает:
• с вашим SLA у нового игрока хорошие рыночные шансы;
• возможность стать собственником стимулирует лучше любого KPI;
• при правильной реализации за 2–3 года можно снизить совокупные затраты примерно на 15–20% при заданном качестве и точно перестать быть заложником.
Совет: начинать с пилота небольшого масштаба – иначе увязнете в «великом строительстве».
Риски:
• нужно держать стратегический фокус;
• относиться к своему ДЗО как к бизнесу: не выкручивать руки «админресурсом», не заставлять работать ниже рынка.
Иначе вы потеряете людей и качество.
Собственно, всё!
Хороших выходных!
#аутсорсинг