Сначала вердикт по последнему опросу: остаёмся здесь. А теперь...

Всё своё или главная причина низкой производительности

В постсоветской культуре управления есть священная корова: «у нас всё своё». Свой юрист. Своя бухгалтерия. Свой кадровик. Свой айтишник. Свои ремонтники. Свой маркетолог. И это «всё свое» становится тормозом. И проблема не в том, что люди плохие, проблема в том, что внутренний сервис почти неизбежно превращается в бюрократический фильтр между бизнесом и результатом, даже если там сидят толковые, адекватные ребята.

Когда ты заводишь и наращиваешь функцию «внутри», происходит три вещи:

— Появляется свой интерес сервиса/функции. Любой отдел начинает оптимизировать то, что проще всего оптимизировать: риски для себя, «чтобы нас не наказали», «как бы чего не вышло». Это рационально. Но бизнесу нужна скорость и полезный результат, а не идеальная безопасность.

— Появляются стандарты ради стандартов. Внутренний сервис начинает выращивать правила. Сначала разумные. Потом «на всякий случай». Потом «так принято». Потом «мы – великие». В итоге регламент становится ритуалом, который важнее любой сделки.

— Появляется очередь. Каждая сделка приносит задачи. Эти задачи поступают неравномерно. Но каждая задача требует соблюдения созданных ритуалов. Возникает очередь. А очередь всегда увеличивает цикл «заказ › получение денег».

Работая в больших компаниях, я всегда задавал один простой вопрос: кто принимает решение? Руководитель, предлагающий сделку или клерк, который советует своему патрону не визировать её? И может ли этот руководитель пойти наперекор визам, взяв ответственность на себя?

Очень неприятный факт: внутренние отделы часто живут по KPI типа: «не допустить ошибок», «соблюсти регламент», «закрыть заявки», «не пропустить риск». А нормальный бизнес должен жить по KPI типа «быстро продать», «быстро отгрузить», «быстро получить деньги», «сделать клиента довольным». И вот тут начинается конфликт мировоззрений.

Сейчас будет быстрый тест. Будем выявлять симптомы, что «своё» уже стало тормозом. Если есть хотя бы 2 пункта – вы платите за «своё» производительностью.

— время согласования и визирования равно или больше времени проведения и закрытия сделки. Это значит, что твой основной ресурс – пропускная способность согласующего «бутылочного горлышка».
— Работники перестали инициировать улучшения, потому что «всё равно не согласуют». Это уже системная демотивация, только выглядит как «невовлечённые сотрудники».
— Появилось правило «сначала поговори с N отделами, потом сделай». Это не контроль, это паралич.
— Отделы пишут регламенты, но не отвечают за итоговый срок для клиента. Срок растёт, виновных нет.

Что сделать прямо сейчас: упражнение на 20 минут

Возьмите список внутренних функций – бухгалтерия, юристы, кадры, IT, ремонт, снабжение, маркетинг – всё, что есть. В каждой строке нужно ответь честно:

1. Это влияет на скорость «заявка — деньги» каждый день?
2. Это можно стандартизировать до уровня шаблонов/инструкций/правил принятия решений?
3. Мы закроем текущие сделки, если этих людей внезапно похитят инопланетяне?

В небольшой компании (если ваша производительность труда меньше 50$ на человека в час) можете выписать всех сотрудников.

Если на 2 из 3 ответ «да» – это хвост, его пора выносить наружу. Ок, не сегодня, да, нужно подумать. Но делать-то надо!

«Всё своё» часто кажется признаком зрелости. На практике для малых и средних компаний это часто признак того, что вы путаете управление с содержанием мини-государства. А для крупных компаний – расточительность и «пир» за счёт акционеров. Производительность труда растёт не когда «всё своё», а когда у тебя быстрый поток и ядро жёстко отделено от хвоста.

Дальше мы будем говорить о способах отрезать хвосты. И лучше – по самые уши. Без героизма, без «серых схем», с понятным минимальным контуром и KPI по скорости закрытия месяца.

#производительностьтруда