И именно в понедельник мне хочется поговорить о кризис-менеджменте.
Будем говорить о кризисах, тупости, об «эффективном» менеджменте и о том как не надо делать.
Как перестать не спасать компанию
Недавно общался с одним ИТ-директором. Большая логистическая компания, раньше была «дочка» иностранцев, теперь — гордая «импортозамещёнка».
Речь не об этом. А о том, что, впервые увидев в отчётности отрицательную EBITDA, руководство этой компании решило: пора жать красную кнопку «Оптимизация».
Если перевести с управленческого на человеческий – то это режим «ломай-круши всё подряд». Проекты – под нож. Маркетинг – в расход. Развитие – до свидания! Офисная бумага? Нарезаем на четыре. Туалетная? Стираем и сушим!
Смешно? Было бы, если бы не так массово. За последние пару месяцев я слышал это не один раз. И если сложить всё это, получается коллективный управленческий суицид. Причем на уровне не отдельной компании, а прямо всей экономики.
Разберёмся, где рвёт логику:
1. «Оптимизировать» нужно на подъеме, а не в кризис
Когда всё растёт — это как раз момент задавать жёсткие вопросы: а зачем нам этот проект? Чем занято оргразвитие?А нужен ли этот отдел? А окупится ли реклама?
Но в реальности происходит обратное. Пока деньги текут рекой, никто их не считает. А как только начинается шторм – начинается паника: «Срочно убираем всех, кто тратит – и оставим тех, кто только приносит!»
Проблема в том, что всё, что приносит – тратит. Просто по-другому.
2. Атаковать рынок нужно на спаде, а не в рост
Когда все в минусе и в шоке — самое время захватывать позиции. Конкуренты режут ФОТ и бюджеты, теряют инициативу, сворачивают активность.
И казалось бы, вот он, шанс! Но нет... наши – бумагу скручивать пошли в туалет.
Кризис – это время возможностей? Все кивают соглашаясь.
А потом сворачивают продажи, урезают развитие и переходят на «ручное управление».
3. Когда всё падает – думать надо. Быстро и трезво!
А теперь спросим руководство.
Вы последние 5–8 лет жили на автопилоте – бабло шло, рынок рос, всё было «тип-топ». Руководили вы этим? Да ну! Вы к этому не имели ну никакого отношения! Как минимум с управленческой точки зрения. Просто так совпало – ваше «чуткое руководство» пришлось на «рыночный чёс». А когда совпадать перестало, и настало время работать головой – упс!
И вот тут начинается самое интересное.
Что действительно надо делать в кризис
1. Считаем косты.
Прямо сейчас. Не в целом, не «по направлениям», а по процессам.
Ищем те, где постоянные издержки конкретного процесса составляют 30–40%+.
Зачем? Чтобы понизить точку безубыточности — это ключ к выживанию.
Не можете собрать затраты процесса? А чем вы раньше занимались?! Управляли?!
2. Переводим постоянные издержки в переменные.
Везде, где доля постоянных велика переводим их в переменные: аутсорсинг, аренда, почасовка, контракты с KPI — всё, что позволяет платить меньше, если работа стоит или нет нужной загрузки.
То есть, резать нужно не развитие, а операционку! Более того...
3. Не трогаем тех, кто может это сделать.
Вы хотите срезать оргразвитие и автоматизаторов? А кто вас будет спасать? Кто реализует то, что нужно делать сейчас! Они и есть те, кто вам сейчас нужен. И именно сейчас. Разберётесь с ними потом, на подъеме,
4. Запускаем реструктуризацию, автоматизацию, пересборку процессов. Причем, быстро!
То, что казалось «долгим и дорогим» в 2022-м, в 2025-м — вопрос выживания.
И последнее. Самое важное.
Кризис – это не сигнал сворачивать активность. Это сигнал менять модель:
– пробовать то, на что раньше не решались,
– искать новые рынки и ниши,
– выходить с новыми решениями,
– идти к клиенту, которому сейчас тоже плохо и он готов пробовать новое.
То есть это время начать делать то, за что вам платят – управлять!
А вы в это время что? Сидите и экономите на мыле в туалете?
Ну... удачи вам с этим!
Кризис – это время действовать. Действовать с умом. Даже если вокруг делают не так.
Кто понял — тот уже переходит в наступление. Остальные… скоро будут покупать у них.
С новой рабочей неделей вас!