Навеяно пятничной консультацией.
Руководители, я писала выше, это наша опора. Руководители это те люди, которым можно доверять, которые с тобой заодно и вместе с тобой занимаются развитием компании.
Конечно, к выбору руководителей надо подходить с умом, грамотно их выбирать и потом помогать им, через наставничество. Это работа собственника, если он хочет, чтобы его бизнес рос и развивался.
У нас порядка 30 руководителей разного уровня. С чего мы начинали? Сначала выделяли тех сотрудников, которые были самыми активными и готовы были с нами идти до конца. Со временем, когда 2-3 руководителей стало мало, стали их выращивать. Запустили процедуру кадрового резерва и теперь проводим раз в год. Сотрудники сами заявляются, а мы из заявившихся выбираем тех, кто пойдет дальше и будет зачислен в кадровый резерв.
Выбрать, аттестовать, провести со всеми интервью и рассказать почему он попал или не попал в кадровый резерв, это только первая часть роста руководителей.
Вторая часть это набор компетенций, необходимых для управления. Конечно, лучше всего обучить и потом уже ставить на управление отделом, но когда нет времени, тогда что? Да и обучение может быть не по карману. Чаще всего это программы от MBA, Сколково и т.п.
Тогда надо ставить у руля и заниматься наставничеством. Необходимо сразу определить, по каким критериям вы поймете, что этот руководитель хорошо управляет отделом. Чаще всего это какие то финансовые показатели - маржинальная прибыль, чистая прибыль, но могут быть еще и другие, зависит от деятельности отдела. Это жесткие показатели, а есть еще качественные, такие как внутренняя культура в отделе, настроение сотрудников этого отдела, текучка, участие в корпоративной жизни компании и т.д. Эти показатели цифрами не замеришь, они собираются по другим каналам.
На мой взгляд делегирование это прежде всего про доверие. Один из страхов отдать то что делаешь сам, потому что сомневаешься в его способностях. А как иначе, ведь не дашь и не узнаешь, справится ли. Да рискованно, но мы же знаем, что человек учиться только на собственных ошибках. Вы как наставник можете ему подсказывать, что делать и предупреждать о негативных последствиях.
Если есть выстроенная система показателей, тогда риски наткнуться на ошибки снижены. Если нет показателей, то вы и не поймете, хорошо ли он управляет.
Делегирование похоже на постановку задачу. Все тоже. Определите конечный результат, дайте ресурсы, расскажите про препятствия и их преодоление. Когда отдаете функционал или полномочия, все тоже самое. Пожалуй, контроля на первом этапе надо чуть больше, а когда сотрудник адаптируется, тогда можно его ослабить.
Когда пора делегировать, самый частый вопрос. Если вы сами к этому подошли, когда понимаете:
• Что вы как белка в колесе, что то делаете, а результат нет или вы его не чувствуете • Когда превышен предел управления, у вас больше 10 человек в подчинении • Когда вы рветесь на части и не успеваете даже отдать задачи сотрудникам, а только бесконечно их берете не реализовываяТу же самую картину вы можете увидеть у своего подчиненного, значит пора менять у него процессы в отделе, выделять старших или администраторов, чтобы на них переложить часть задач.
Часто бывает, когда вы говорите об этом своему подчиненному, но он продолжает делать все по старому и по прежнему ничего не успевает. Здесь поможет только одно, отобрать у него задачи и отдать другому, иначе просто не лечится.
Итак я выделяю несколько этапов делегирования:
✅Сначала надо понять образовалась ли у вас группа людей, над которыми пора ставить руководителя
Сколько там человек если больше 5-ти, то необходим кто то. Зависит от того чем занимается подразделение. Если объем выручки позволяет, тогда можно и руководителя назначить.
✅Определите показатели хороший работы отдела: Выручка, прибыль, средний чек, количество часов и т.п. На основе этого, разработайте материальную мотивацию.
✅Выберите человека подходящего на эту роль, проведите с ним собеседование.
✅Ставьте его на эту должность, каждую неделю назначьте с ним собрания, где будете по немного его обучать.