Кофейные заметки

Расскажу вам грустную историю, уважаемые читатели. Добрая половина экспертов в публичной среде, будь то гуру инвестиций, фитнеса, мотивации нас, грешных, или даже эксперты личностного роста, становятся продавцами чуда. Причем, это не злая воля конкретных людей. Так устроен механизма, который является сутью рынка внимания. Я расскажу, как он работает, давайте в эту субботу поизучаем математику стимулов. И лучше не будем обвинять конкретного фитнес-гуру или инвестиционного блогера в мошенничестве. На его месте через два-три года окажется любой нормальный человек, который зашел в публичную среду с чистыми намерениями и собственной экспертизой. Машина всех превратит в продавцов чуда. Никто не уйдет чистеньким. Все замараются.

Первый шаг механизма превращения - привычка к вниманию. Когда у тебя пять сотен подписчиков, ты помнишь имя каждого, благодаришь за комментарии, без ажитации. А когда у тебя пятьдесят тысяч, ты получаешь дофаминовый сигнал такой силы, который раньше выдавал только профессиональный спорт или клиническая зависимость. Знаете, что происходит дальше? Мозг человека привыкает к этому сигналу. Уровень, который вчера казался экстраординарным, через месяц кажется нормой. И ты хочешь больше, ведь меньше уже не торкает, старая доза перестала работать. Так мы устроены, в эту ловушку попадают все: предприниматели, чиновники, актеры, и вот эксперты разных направленностей. Дальше человек начинает оптимизировать свои публикации под рост аудитории. Ведь именно аудитория стала источником дофамина. Происходит смена местами лошади и телеги.

Второй шаг - понимание, что именно покупает массовая аудитория. Не глубину разбора. Не точность прогноза. Не сложность анализа. Массовая аудитория покупает обещание чудесного чуда. «Заработал миллион за месяц без опыта». «Сбросил пятнадцать килограммов без диет за тридцать дней». «Нашел миссию и вышел из найма в семизначный доход за восемь недель». Вы скажете, что аудитория глупая. Не соглашусь, дело в другом. У человека есть две стороны. Рациональная, которая знает, что чуда не бывает. И инфантильная, которая просто хочет, чтобы оно было. Когда голоса тысяч человек складываются, то побеждает инфантилизм. Рацио - удел одиночек и вдумчивых бесед. А все, что быстро и справедливо - суть есть наивное ожидание чуда. Наш эксперт, который хочет роста, рано или поздно начинает обслуживать эту инфантильную сторону. Других вариантов рынок ему просто не предлагает. А вы как думаете, на что начнет реагировать алгоритм соцсети? На тщательный разбор с цифрами или на пост с заголовком «скоро все закончится и подлецы получат по заслугам!»? Алгоритм кормится кликами.

Вот и ловушка. Эксперт начинал с постов про сложную тему, набирал первую аудиторию собственной искренностью и глубиной. Но как только аудитория становится массовой, она начинает реагировать на «как заработать миллион за месяц» в десять раз сильнее, чем на «как трудиться и учиться». Алгоритм соцсетей показывает спикеру картинку: вот этот пост дает рост, вот этот - падение. Спикер, который хочет роста, постепенно начинает писать только то, что дает рост. И через пару лет он сам не замечает, как продает чудо. Не потому что он жулик. Потому что машина так устроена. Эту траекторию я вижу у десятков нормальных в прошлом людей. Они не планировал стать продавцом чуда. Но сейчас хайпуют на ИИ. Извините.

Мораль этой истории в том, что аудитория автоматически наказывает любого, кто говорит правду. Знаете, что случилось с автором, который написал бы: «миллион за месяц без опыта невозможен, снижение веса требует двух лет дисциплины, справедливости нет, а прав сильный»? Его бы перестали читать. Алгоритм бы перестал показывать. И через год его просто не было бы в ленте. Поэтому в публичной среде остаются только те, кто продает чудо. Не потому что они победили в моральной борьбе. А потому что аудитория сама их выбрала. Когда в следующий раз будете возмущаться очередным инфомошенником - вспомните об этом. Он - продукт вашего коллективного магического мышления.

Одиннадцать лет назад я начал заниматься менторингом. На самом деле я бы тогда даже не назвал это менторингом. Просто два часа разговора с фаундером в кафе, который попросил помочь с задачей. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю: за эти годы накопилось много, но в сухом остатке - всего четыре вывода, которые я бы хотел вам изложить. Вдруг кто-то начинает сейчас, ему точно будет полезно. Потому что без них я бы не набил больнючих шишек. Каждый из этих выводов сейчас кажется очевидным, но почему-то в реальности я доходил до них через ошибки и ругань с менти. Поэтому рассказываю как есть. И да, ничего плохого в ругани не вижу. Обычное дело.

Самый, наверное, яркий из четырех про то, что менторинг - это про счастье фаундера. Вот прямо так. Эта мысль требует некоторого самоотречения. Отказа от самолюбования. А оно ой как свойственно тем, кто чутка опытнее. Бывает, ловишь себя на мысли «как красиво я сейчас разобрал ситуацию». И в эту секунду ты уже немножко в зоне риска. Потому что внимание сместилось с фаундера на себя, и общение превратилась в игру тщеславия, а не в прогресс менти. Я научился ловить этот момент. Примерно к шестому году практики. До этого нет-нет, да и заносило. С тех пор - правило, простая самопроверка после каждой встречи: «что у фаундера изменилось», а не «что я такого красивого сказал». Если на первый вопрос нет ответа, встречи считай и не было, даже если все ушли довольные.

Вывод второй: контракт всегда. Без исключений. Я знаю, что это звучит сухо для творческой работы. Да и мы же все почти родные люди, не обманем. Сам долго сопротивлялся, думал, что между взрослыми людьми и так все понятно. Не понятно. Без письменно зафиксированных целей, критериев успеха, моделей вознаграждения и условий выхода вы получаете высочайший риск недопонимания, обид и репутационных потерь. И не один раз, а с большой долей вероятности, всегда. Я прошел через как минимум семь историй, после которых дал себе обещание: даже если фаундер мой близкий знакомый, брат или кум, - сначала бумага, потом работа. С тех пор ни одной обиды, потому что разногласия отруливаются текстом, а не интерпретацией прошлых обещаний.

Вывод третий: система бьет энтузиазм. Менторинг - это технология, и ее не перекрыть высокой вовлеченностью и восторгом неофита. Можно стараться изо всех сил, гореть в работе с фаундером, отдавать ему свободные часы даже по выходным. И при этом навредить менти, потому что не было метода. Я и сам так делал, пока не нащупал подход. Потому как энтузиазм без структуры, равно как и без вектора, дает рваное движение: одна неделя продаж, следующая стратегии, потом снова продаж в другом виде, и фаундер в итоге не понимает, куда мы идем. А идти мы должны по плану с понятной логикой шага. План - это скучно, да, но именно он дает результат в длинных забегах. И такой результат, который приятно вспоминить спустя годы.

Вывод четвертый. Пожалуй, для меня сейчас самый важный. Клуб менторов как среда развития. Я сам учу менторингу, да, длится это десять недель. Судя по отзывам, это для многих были лучшие месяцы обучения за всю жизнь. Но это только десять недель. А клуб остается на годы и работает как профессиональная среда: разбираем чужие кейсы, делимся менти, страхуем друг друга в сложных проектах. Если бы у меня была возможность вернуться к началу пути, я бы запустил Клуб гораздо раньше, а не пять лет назад. Сообщество ускоряет рост практики в разы, потому что в нем есть на кого опереться и получить разбор сложной ситуации. Что я хочу за следующие одиннадцать лет? Чтобы Клуб вырос на несколько тысяч человек, и профессия ментора стала рутиной развития предпринимательства. И до старта 21-го потока курса «Ментор бизнеса» осталось 6 дней. Последняя возможность зайти в нынешний поток и Клуб - вот по этой ссылке.

Менторская практика подходит не всем. И это, на самом деле, нормально. Из тех людей, кто всерьез интересуется профессией, в нее доходит примерно один из трех. Остальные либо никогда не начинают, либо начинают и уходят в течение года. И лучше понять заранее, оно ваше или нет. Потому что неподходящий ментор - это не просто личная неудача, а гарантированно недополученный результат у его менти. Фаундер, который доверился ментору, а ментор бросил через год, теряет квартал и веру в формат. Поэтому самый лучший старт в новой профессии - проверить себя на пригодность. Сэкономить время и, опять таки, не подвести менти.

Как понять про пригодность? Я выделяю три признака человека, который скорее всего станет хорошим ментором. Первый: за плечами минимум десять лет в роли предпринимателя или C-level. Не теории, не лекций, не консалтинга. Именно практики управления реальным бизнесом или большим бизнес-блоком. Менторинг - это не про передачу знаний или фреймов, а про передачу опыта проб и ошибок. Без своих ошибок передавать просто нечего. Второй признак: искреннее любопытство к чужим бизнесам и задачам. Редкое свойство, потому как при наличии некотрого опыта появляется и некоторый скепсис, даже пафос. А любопытство - это же когда "ой, а вот этого я не знаю". Третий признак - желание помогать другим без отдачи прямо сейчас. Если внутри есть голос «помогу, потому что мне сейчас заплатят бабла» - это нормально для бизнеса, но плохо работает в менторинге. В менторинге отдача растянута на годы и часто приходит в виде партнерств, опыта и узнаваемости, а не только денег за процесс.

А кто скорее всего не станет? Четыре признака, не получится симметрично. Первый: хочет «продавать консультации по часам». Это просто другая профессия. Она, может, более прибыльная, и точно более понятная. Если внутри звучит «хочу зарабатывать на советах, как Харман или известный консультант», - идите в консалтинг, там это работает. В менторинге продаешь не советы, а результат бизнеса и изменения фаундера. Второй признак: ищет статус «эксперта». Если главный мотив - «чтобы меня называли ментором», а не «чтобы менти выросли», то это тоже не годно. Фаундеры эту фальшь чувствуют, они вполне взрослые люди, которые не покупают чужой эгопроект. Третий признак: не хочет учиться. Менторинг - профессия, в которой учишься всю жизнь, потому что каждый менти приносит новый рынок, новую отрасль, новый кризис, и старая методичка не работает. Желание учиться антагонистично любопытству.

Отдельно вынесу четвертый антисигнал. Самый коварный. Это фаундер, у которого «уже все есть, и мне просто скучно». Звучит безобидно. Но скука - очень слабое топливо для сложной профессии. Я видел минимум пятерых таких коллег: они пришли в менторинг после успешного выхода из бизнеса, провели два-три проекта, потеряли интерес и слились. Не потому что плохие. А потому что у них не было своего внутреннего ответа на вопрос «зачем мне это». Скука сама по себе - не ответ. Она даже не стимул. Скука - это симптом того, что надо начать искать. А искать с риском подводить других - не очень этичная стратегия. Простите, незрелая.

Что я хотел сказать? Лучше остановиться на этапе самопроверки, чем разочаровать фаундера, который тебе доверился, и через год работы. Эта самопроверка занимает пару часов разговора с собой, и она экономит время чужой жизни, не только своей. Об этой развилке, «годен или нет», и о том, как самому себе на нее искренне ответить, отдельно говорим на первом и втором занятиях курса «Ментор бизнеса». Там же обсуждаем восемь смыслов менторинга, прикладываем на себя. Чтобы дальше зряче учиться привлечению и диагностике менти, его контрактованию и технологии менторинга на том же курсе. Стартуем 24 июня. Запись и дополнительная информация вот по этой ссылке.

За двенадцать лет в бизнесе я отлично освоил несколько способов угробить компанию. Хорошие новости: они работают безотказно, на любом размере, в любой индустрии, без поправок на рынок и команду. Я их собрал в кучку, потому что жалко терять накопленный опыт. Делюсь по-братски, вдруг кому пригодится. Каждый из этих советов я когда-то применял с горящими глазами и абсолютной уверенностью, что делаю все правильно. Так что это не теоретическая подборка. Это полевые заметки. Написанные кровью, слезами и визгами потерпевших. Шесть проверенных приемов в одном месте, каждый можно применять отдельно, но настоящие профессионалы их будут комбинировать. Так результат приходит быстрее и веселее. Дарю по два совета по менеджменту, финансам и стратегии. Берите и пользуйтесь без стеснения.

Совет первый, самый любимый: никогда не делегируйте важное. Все важное - себе. Менее важное тоже себе, на всякий случай. Подчиненные могут подвести, а вы сами себя точно не подведете. Через три года команда привыкнет ничего не решать, а вы привыкнете работать по двенадцать часов в день. Бонусом будете считать, что вокруг все тупые. Совет второй, чуть более продвинутый: нанимайте на эмоциях. Понравился человек на собеседовании - брать. Не понравился - не брать. Экспертный уровень: нанимать по фото. Все эти ваши assessment-центры и тестовые задания - для слабых и неуверенных. Через год вы будете окружены людьми, с которыми приятно пить. Кофе, разумеется. То, что они не выполняют квартальный план, - это уже их проблема, а не ваша. Вы же подбирали по интуиции. А интуиция вас никогда не подводила.

Третий совет и мы переходим в финансы. Тратьте деньги раньше, чем они появятся. Подняли инвестиции - сразу команда в сто человек, офис в центре, кофемашина за лям. Это правильно: статус важен с первого дня, а инвесторы любят растущие компании. Через полгода придется резать команду, но зато первое время все успели почувствовать, что компания «настоящая». Совет четвертый, золотая классика жанра: путайте оборот и прибыль. Бизнес ведь считается по обороту - это все вокруг знают. Прибыль смотрят только бухгалтеры, а они скучные люди. Если оборот растет - значит, бизнес растет. Маржа отрицательная? Это временно, мы вот-вот проскочим точку безубыточности на масштабе. На каком именно масштабе - это детали, придумаем для инвестора на следующем раунде.

Прыгаем в стратегию. Совет пятый: расширяйтесь раньше окупаемости домашнего рынка. Зачем ждать, пока вы заработаете дома, если можно одновременно открыть офисы в трех странах? Начинайте с Дубаев, глобальный же регион. Это покажет амбицию. То, что один из трех рынков уйдет в минус и съест робкую прибыль двух других, - детали, в годовом отчете никто не заметит. Совет шестой: гонитесь за хайпом. Заметили, что все обсуждают новую модную технологию? Срочно пристройте ее к своему бизнесу. Не надо разбираться, нужна она вам или нет. Главное, чтобы в питче для инвесторов было модное слово. Инвесторы любят, когда вы «в тренде». Крипта так крипта. ИИ так ИИ. Через два года это слово выйдет из моды, но к тому моменту вы уже хайпуете со следующим. Знаете, в чем прелесть этого подхода? Он бесконечен.

Право слово, каждый из шести способов мне когда-то искренне казался признаком сильного руководителя. «Никому не делегирую важное» - значит, я ответственный. «Нанимаю на эмоциях» - значит, у меня сильная чуйка. «Трачу раньше выручки» - значит, я смелый. «Расширяюсь до окупаемости» - значит, я амбициозный. Это не плохие советы. Это то, что многие из нас считали, да и считают правильным управлением. Потому что вокруг все так делали и даже хвалили друг друга за это. Вообще, я и сейчас не до конца разучился. Так что не относитесь к этому списку как к чужим ошибкам и не смотрите на него свысока. Это просто действующая методика, проверенная временем, опытом и репутацией автора. Бесплатно, без регистрации и лид-магнита, передаю ее вам. С искренней надеждой, что у вас получится разучиться раньше, чем у меня.

До старта 21-го потока курса «Ментор бизнеса» остается восемь дней, следующий поток уже в сентябре. Это я не пугаю, это я констатирую.

Внутри курса содержатся 10 недель практики online, и слово «практика» тут уместно: с четвертой недели вы ведете реального фаундера и его бизнес. Вам предстоит освоить диагностику компании и потом сделать основателю предложение, от которого он не сможет отказаться. Если все пойдет удачно, то к 10-й неделе у каждого студента будет кейс, который дальше можно масштабировать. Идея обеспечить комфортный вход в профессию.

Формат - бутиковый, и это, наверное, главное отличие от других программ по менторингу. Я, правда, их не знаю. Группа 10-14 человек, веду я лично все 10 недель, каждую задачу проверяю сам и даю обратную связь персонально и каждому. Никаких ассистентов, кураторов и аниматоров. Видите ли, менторинг - профессия, в которой нельзя освоить в массовом формате.

Бонус, который остается надолго - вход в Клуб менторов. 130+ практикующих менторов, регулярные встречи с проектами, обучающие мероприятия и очные встречи в Москве. Билет в Клуб - четыре успешно сданных самостоятельные работы из семи.

Стоимость курса - 200 000 рублей. Старт 24 июня. Ссылка на информацию о курсе - вот здесь.

А тем временем Клуб менторов запустил первый поток Акселератора. Не для стартапов, но для компаний, которые целятся в устойчивое развитие бизнеса.

Кратко расскажу, о чем он: 12 недель наши менторы будут вести начинающих и не только предпринимателей по разработанной программе, помогать с внедрением изменений в бизнесе, а также вместе разбирать наиболее сложные вопросы. Подойдет тем, кто уже начал свой проект, но пока есть проблемы с масштабированием и систематизацией бизнеса.

Для тех, кто выполняет все задания и проходит всю программу на 80%+ участие бесплатное.

Есть есть желающие поучаствовать - регистрация и информация о проекте по ссылке вот здесь вот.

Ориентировочная дата запуска - середина июля.

Страшную новость принес я. Стартапов в России в строгом смысле слова сейчас нет. Не потому что фаундеры слабые, не потому что команды бездарные, не потому что регуляторы душат. По другим причинам. Которые, увы, никак не зависят от того, как сильно лично вы хотите делать стартап. У стартапа как класса две опорные ноги. Дешевый капитал, который соглашается ждать пять-семь лет ради кратного возврата. И стратегический покупатель, к которому можно выйти (или в которого зайти, как смотреть) через M&A или IPO в конце пути. Обе эти ноги у нас в моменте сломаны. А когда обе сломаны одновременно, остается форма без содержания: pitch deck есть, оценка есть, раунды считаются, а самой конструкции, которую мы привыкли называть стартапом, под этим всем больше нет. Всплакнем же.

Первая нога - дешевый капитал. Венчур по своей экономике работает на такой формуле: десять ставок, девять умирают, одна должна вернуть все вложенные деньги с кратной премией сверху. Эта формула требует одного нетривиального условия. Капитал должен быть дешевым, чтобы инвестору экономически имело смысл размещать его в венчур, а не в безрисковые инструменты. Знаете, кто в здравом уме разместит деньги в венчур, если депозит банка дает восемнадцать процентов годовых без риска? Никто. И они таки не размещают. Когда ставка ЦБ двузначная и подбирается к пятнадцати процентам, безрисковая доходность сама по себе становится больше, чем расчетная доходность венчура с поправкой на риск девятикратного провала. Деньги уходят в облигации и депозиты, потому что там известная цифра вместо неизвестной премии через пять лет. Это не «у нас плохие инвесторы». Это даже не математика. Это арифметика. И если вам сегодня продают венчурную сделку, то тот, кому продают, считать не умеет. А тот кто продает... Ну ладно, без оценок.

Вторая нога - выход. Венчурный инвестор не зарабатывает на дивидендах. Он зарабатывает на продаже своей доли в момент M&A или IPO. Кому он будет продавать? Чтобы продажа состоялась, нужны покупатели - крупные стратегические игроки, готовые платить большую цену за встроенную в их периметр технологию или долю рынка. Но в России таких стратегов в моменте можно пересчитать по пальцам одной руки. У них нет регулярной M&A-практики и нет управленческого мандата платить венчурный мультипликатор. IPO как сценарий тоже не работает: локальный рынок слишком мал для тех оценок, на которые в принципе рассчитан венчурный класс активов. Выходить, в общем, некуда. А «некуда выйти» в венчурной экономике означает «нет смысла заходить».

А когда сломаны обе ноги сразу, дальше начинается интересная подмена. Знаете, как это выглядит изнутри? Несколько лет конструкция держится за счет ангелов, которые верят, что выход рано или поздно будет. Подняли pre-seed у дружественного бизнес-ангела, через год seed у второго, еще через год А-раунд у третьего. Каждый следующий ангел смотрит на предыдущих и думает, что они что-то знают. На самом деле они знают то же самое: что они продолжают ставить на формулу «одна из десяти возвращает все», в которой ту самую одну попросту не из чего реализовать. И через четыре-пять лет конструкция останавливается, потому что новые ангелы заходить отказываются, а старые требуют свою прибыльную ставку, которая физически не может появится. Так что это не венчур еще не созрел. Это он не созреет никогда, если что-то (автор фиг знает что) не изменится радикальным образом.

Поэтому если у вас сейчас есть бизнес, который вы привычно называете стартапом, я дам вам совет. Не одевайте бизнес в венчурные одежды. Не привлекайте раунды у фондов и ангелов, которым в текущей реальности некуда выходить. И упаси вас Бог ходить на венчурные тусовки. Не тратьте время. Привлекайте деньги у клиентов, которым нужен ваш продукт. Постройте обычный денежный бизнес: тот, который растет на собственной выручке, окупает зарплаты команды, платит дивиденды собственнику и не требует от инвестора веры в выход через пять лет. Это не менее амбициозно. Это формат, который соответствует условиям, в которых вы реально живете. И в нем, в отличие от стартапа, можно дожить до результата.

Вашему вниманию предлагается сложный текст. Традиционно, по понедельникам, пишу на Хабр. Сегодня говорим про сквозную аналитику в B2C-маркетинге. Приятного чтения

Обычная история. Живет вполне себе компания. Ну, скажем, средний бизнес. Все ровно. Прибегает фаундер с вытаращенными глазами. Мол, ура-ура, ИИ захватит мир и нам бы пора тоже что-то на эту тему запилить. Выбирает какой-нибудь пилотный отдел. И там запускает пилотный проект. Пусть это будут аналитики. Команда из шести человек делает отчеты для коммерческой дирекции, отчеты делают долго, по полной неделе на ДДС с небольшими извращениями. Стандартная история. Фаундер раз, и подключил с консультантами LLM к базе, прикрутили автогенерацию черновиков отчетов. Технически все работает. А через три месяца пилот тихо умирает. И вроде все работало. Только аналитики его не использовали. Не саботировали в открытую, не вставляли палки в колеса. Они открывали драфты отчетов, говорили «ну так себе» и переделывали с нуля. Знаете, что это? Не плохие аналитики, или кривая глючащая LLM, нет. Это фаундер пережестил, недокрутил, недодумал. Сейчас расскажу.

Когда руководитель запускает «пилот по автоматизации аналитики», он в голове представляет следующую картинку. Мы автоматизируем рутину. Аналитики разгружаются и начинают заниматься тем, чем им давно хотелось: инсайтами, гипотезами, разбором бизнеса по существу. Хорошая, ванильная и правильная версия. Только в голове у самих аналитиков картинка совсем другая. Они слышат ровно одну фразу: «мы автоматизируем твою работу». Не «процесс генерации отчетов», не «рутинную часть». Твою работу, то, за что тебе платят зарплату каждый месяц. И это не паранойа аналитиков. Это абсолютно рациональная оценка. Они хорошо знают, что их рыночная цена сегодня равна тому навыку, который фаундер прямо сейчас обещаешь отдать роботу.

Это управленческая ловушка, в которую попадает почти каждый руководитель, внедряющий ИИ. В сознании фаундера «работа аналитика» и «аналитик как сотрудник» - это два разных объекта. Автоматизируем работу - сотрудник остается на месте, просто переключается на более интересное. В сознании самого сотрудника эти два объекта склеены намертво: «я и есть моя работа». И на уровне рынка это правда. Его наняли за конкретный набор навыков, которые он умеет выполнять. Если эти навыки делает алгоритм, его рыночная цена просела на следующий день. А более интересную работу он еще не делает - потому что она не описана в его роли, нет KPI, нет обучения, нет даже понимания, как ее измерять. Между «автоматизация уже произошла» и «появилась новая работа» лежит огромный временной зазор, в котором сотрудник один на один со страхом. А как вы думаете, что в этот момент делает рациональный взрослый человек, у которого ипотека и двое детей? Он начинает защищать то, что у него еще есть.

Поэтому все, что я думаю про внедрение LLM в компаниях, на самом деле сводится к одной мысли. Перед тем как запускать пилот, руководитель обязан явно разделить эти два объекта. Не «мы автоматизируем эту часть вашей работы», а конкретно: «эту часть мы автоматизируем, а вы будете теперь делать вот это». Причем «это» - не в общих словах «инсайты и стратегические разборы», а с конкретными метриками, целями и понятным результатом, который уже завтра можно начать выполнять и которым можно гордиться через квартал. Без этого аналитики абсолютно правильно угадывают, что произойдет дальше. Сначала автоматизация съест их работу. Потом новой работы для них так и не появится, потому что руководитель сам не знает, как ее сформулировать. И через полгода все закончится сокращением. Натурально, они будут защищаться. Их резонно беспокоит их будущее.

В чем ошибка таких пилотов? Не в выборе модели, не в качестве промптов, не в «цифровой зрелости» команды. Но в том, что руководитель думает, что внедряет технологию. А на самом деле он меняет должностные инструкции живых людей. И не объясняет, какими эти инструкции станут - потому что сам еще не знает. Автоматизировать процесс можно. Человека - нет. И пока внедрение ИИ продают команде как «автоматизацию работы», оно будет упираться в человека, для которого работа - это он сам. Никакая модель и никакой промпт этого не решат. Это работа руководителя, и она делается до пилота, а не во время.

Не люблю хвастаться дорогими приобретениями, но я только что заправил машину

Восхищаюсь своим приятелем. Вот мудрый человек. Сорок с лишним лет, уютная работа в найме, дома все спокойно. В свободное время не ищет новый бизнес. Не мотыляется по конференциям, не постит в каналы. Он не упаковывает свою экспертизу в консалтинговые продукты. Даже не строит источники пассивного дохода. Не суетится. Сидит в субботу с книгой или на велосипеде колесит по парку. В разговорах про ИИ или уже отцветшую крипту скромно молчит, не хайпует. На профессиональные провокации не реагирует. На вопрос «как у тебя дела» отвечает «нормально» и переводит тему на детей. Я вижу в нем спокойствие, неприятие тщеславия, отказ от гонки. Кажется, что он понял про жизнь что-то, чего я еще не понял. Что не нужно бежать, не нужно что-то доказывать, не нужно множить сущности без необходимости. Хотя, может я зря восхищаюсь? Давайте подумаем вместе.

Парадокс в том, что мудрость и лень внешне выглядят одинаково. Тот, кто действительно понял что-то про жизнь и теперь не суетится зря, и тот, кто просто не может заставить себя двигаться, в моменте делают одно и то же. Собственно, ничего. Не дергаются за модой, FOMO их не берет, они не бегут за новой идеей, не открывают новый бизнес, не идут на курсы. Со стороны оба этих типажа - философы. Оба - взрослые люди, оба не тратят энергию на ерунду. Поэтому их так трудно различить в первом приближении: форма совпадает, содержание расходится. А как ты различишь содержание, если оно по определению неразличимо? В голову же не залезть. Только по тому, что выросло из этого бездействия через год, через два, через пять. Раньше никак, данных нет.

То есть признак, который их разделяет, это результат, скажем, через год. Мудрый, который не суетился весь год, под елочку сделал одно важное дело хорошо. Не пять мелких, а одно настоящее: написал книгу, довел до конца проект, в котором давно сидел, вытащил отношения с партнером из тупика, переехал, наконец завершил обучение, починил у себя что-то важное внутри. У ленивого, который не суетился весь год, в конце года ничего нового нет. Только обширная коллекция объяснений, почему не получилось: рынок плохой, время неподходящее, дети маленькие, родители болеют, не сложилось. Знаете, в чем штука? Мудрость в итоге строит. Лень в итоге жалуется. Мудрость решает сама. Лень неизменно жертва. Но, еще раз, не сразу, нет. Узнаете их, как говорится, по плодам их.

Тот вот мой приятель. Я же смотрю на него лет пять, может больше. За это время не появилось ничего: ни проекта, ни роста в должности, ни новой компетенции, ни заметного капитала, ни ярких отношений. Зато появилась обширная философия про то, что суета - это пустое, что важно быть в моменте, что результат - не главное. И еще что-то про общество, которое навязывает токсичную продуктивность. Капиталистическое общество, разумеется. И эту философию он умеет рассказывать красиво. Как по мне, это ни фига не мудрость. Это лень с хорошим словарным запасом, упакованная в актуальные слова. Учусь теперь распознавать таких людей. Вроде бы они звучат глубоко, но за словами не стоит ни одного субстантивного результата. А вот настоящих, кто не суетится и потом строит, я знаю буквально десяток. Один из двадцати - реально мудрый. Остальные девятнадцать - просто ленивые, жонглеры словами.

Посему, когда я слушаю объемную философию про «не суету» от очередного взрослого человека, я жду. Просто жду год, и в большинстве случаев он потом ставит все на места. Посмотрите на свой последний год. Не на то, что вы делали, а на моменты, когда вы сознательно «не суетились». Что получилось из этих пауз? Если вышло одно важное дело, доведенное до конца, наверное, это была мудрость, поздравляю. Если вышла только обширная коллекция слов и обоснований, почему «время еще не пришло» и «не складывается само», то это была лень. Третьего не дано.

Сколько раз вы слышали жалобу «денег не хватает»? Лично я вижу в этой постановке вопроса одну системную ошибку. Человек обычно спрашивает «как заработать больше?». А правильный вопрос в этой ситуации: «сколько мне на самом деле нужно?». Как говорится, богат тот, кому достаточно. И пока ты не знаешь свою цифру достаточности, никакое увеличение дохода тебе не поможет, потому что расходы будут расти параллельно. А то и опережающими темпами. Базовый сценарий: человек выходит на новую зарплату, через полгода она кажется такой же мизерной, как старая. Потому что появилась новая машина в кредит, да новая ипотека и новый набор подписок. Это называется жизнью без управления собственными расходами. И базис, на который опирается любой разговор про деньги, должен быть именно разговор о расходах.

Управление расходами - это не про доширак вместо ресторана и не про секонд-хэнд вместо новой куртки. Это про осознанность того, на что и зачем уходят деньги постатейно. Сядь и разнеси свои траты за последние полгода на десять-пятнадцать категорий. Скорее всего, ты обнаружишь, что треть денег уходит на то, что не дает ни удовольствия, ни пользы. Не потому что ты жадный или транжира, а просто потому что эти траты копились на автомате, и никто их не пересматривал. Бюджет для меня это отражение моей структуры жизни. Моих планов и даже моих страхов. Когда я впервые его собрал, когда сравнил план и факт, то цифры оказались совсем не теми, которую были у меня в голове. Структурно другими, вот в чем дело.

А вот когда ты знаешь свою достаточность, лимиты, имеет смысл говорить про доходы. У меня есть давний принцип табуретки: с четырьмя ножками стоишь устойчиво, с тремя качаешься, с двумя падаешь, на одной вообще не стоишь. Зарплата - одна ножка. Хорошо, что она есть, но она не должна быть единственной. Дальше может быть преподавание, консультации, арендодательство, дивиденды, выплаты по облигациям, маленький pet-проект, который через два года начинает приносить деньги, или роялти за что-то сделанное раньше. Эти ножки не обязаны быть равными по размеру. Они должны быть несвязанными по риску. Если одна отвалилась, остальные держат табуретку, и ты не впадаешь в панику, а спокойно достраиваешь четвертую. В этом вся идея устойчивости: не «много денег», а «многоканально».

«Это невозможно», - скажете вы. Да-да, конечно. И я знаю ваши аргументы. Дайте перечислю топ-3. Первый: «у меня одна зарплата и нет свободного времени». Второй: «рынок слишком конкурентный, никому я там не нужен». Третий: «у меня нет стартового капитала для второго источника». Все три, простите, не описание ситуации, а формулировка лени, переведенная на дипломатический язык. Время есть у каждого. Оно тратится на сериалы и пролистывание лент, которое называется отдыхом. Конкуренция не важна, нужна одна сработавшая идея в твоей области. Стартовый капитал не нужен для самозанятости, того же консультирования или преподавания, или подработки в найме на десять часов в неделю. «Это невозможно» - это не диагноз ситуации. Это диагноз внутреннего сопротивления, упакованный в отговорку. Есть еще класс возражений про то, что мы - жертвы. Но я не хочу об этом писать.

Все эти заявления прекрасно резюмируются фразой, которую я как-то услышал. Вот она: лучше быть голодным, чем уставшим. Или, иными словами, напрягаться особо не след. Получаются какие-то дикие ножницы. Обычно расходы романтизируются, мечтается о чем-то невероятном, в кредит берется последний айфон и покупается поддержанный BMW. Но напрягаться при этом особо не хочется. Как так-то?! Все должно же быть ровно наоборот! Расходы должны быть предельно маргинализированы. А за доходом надо бегать, чтобы перекрыть расход четырехкратно. Но вот что-то так не выходит. И звучит, в который раз, сакраментальное «денег не хватает».

Приходит ко мне на первую встречу фаундер. Энергичный, история его заманчивая, бизнес работающий, в команде десятки людей. Говорит: «Дмитрий, у нас задача простая - надо оптимизировать продажи». Я киваю, усаживаюсь поудобнее. Ничего пока не отвечаю. Потому что закон первой встречи в менторинге гласит: цель тут не понравиться фаундеру и не продать ему себя. Цель - вытащить настоящий запрос. Иногда его называют истинным. А он почти никогда не совпадает с тем, что фаундер только что обозначил. На самом деле, если бы запросы совпадали с первой формулировкой, менторинг был бы не нужен в принципе. Достаточно было бы хорошего консультанта по тому, что фаундер сам сформулировал. Менторинг существует отчасти затем, что фаундер чаще всего не знает, чего хочет на самом деле. Он знает, что у него болит. И называет первое, что приходит в голову как объяснение боли. Или социально ожидаемое.

Прием, который я использую на каждой первой встрече, простой. Называю его «Чтобы что». На любой ответ - один и тот же вопрос. «Хочу оптимизировать продажи». Чтобы что? «Чтобы выросла маржинальность». Чтобы что? «Чтобы поднять оценку компании». Чтобы что? «Чтобы продать ее через два года». Все, дошли. Запрос «оптимизация продаж» только что превратился в запрос «подготовка к продаже компании». Это два совершенно разных проекта. Разная длительность, разные метрики успеха, разный фокус работы и даже разная модель вознаграждения для ментора. Если бы я остановился на первом ответе, мы бы вместе работали полгода вхолостую: чинили бы маржинальность, хотя реальная задача другая. И через полгода мы оба бы сказали друг другу, что не получилось. Потому что лечили не то. Тактику. Не значимое.

Надо сказать, что плохих запросов не бывает. Бывает запрос невыявленный. Когда на первой встрече не дошел до сути, остановился на поверхностной формулировке. Поленился. Бывает запрос непонятый. Когда вгрузился глубже, но интерпретировал неверно, услышали свое вместо чужого. Это ведет к ошибке выбора. Когда взялся за проект человека, чьего реального запроса так и не понял. Все три случая - ошибки ментора, не фаундера. Этот подход меняет логику формулирования ответственности. Фаундер перестает быть «трудным клиентом» и становится человеком, чей настоящий запрос мы либо вытащили, либо нет. А если не вытащили - то сам дурак. Это сложное место для многих менторов, особенно из консалтинговой школы. Там клиент часто оказывается виноват в плохом брифе. В менторинге это не работает.

По итогам первой встречи я отвечаю себе на один вопрос. Берусь или нет. Хочу ли и могу ли? Отказ для меня такой же ценный результат, как согласие. У меня за десять с лишним лет практики было больше семидесяти mentee. Я отказываю примерно одному из двух фаундеров, которые приходят. Как профилактика, как защита репутации. Если возьмусь за проект, в котором фаундер не готов к самостоятельным решениям, или у него нет внутренней цели, или мы просто не совпадаем по темпу, то я провалюсь. А мой провал стоит дороже, чем не взятый проект. Для меня и для фаундера это полгода или год потерянного времени. Хотя, конечно, иногда отказать тяжело. Особенно когда история заманчивая. Но взяться за неправильный запрос тяжелее.

Поэтому первая встреча у меня не приветственная. Она диагностическая. И поэтому я называю ее самой важной частью менторской работы. Дальше будет еще диагностика, будет дорожная карта, сам контракт и расчет вознаграждения. Все это будет строиться на тех ответах, которые я вытащил или не вытащил на первой встрече. Если запрос вытащен криво, проект по любому поедет криво. Ну и уже традиционно намекну, что если вам хочется разобраться в тонкостях диагностики в частности и менторинга в целом, то 24 июня запускаю 21 поток курса «Ментор бизнеса». Десять недель, веду лично. Подробности можно посмотреть тут.

Долгое время я верил, что предпринимательство - это профессия молодых. Я смотрел на Цукерберга в двадцать, Гейтса снова в двадцать, Брина и Пейджа в двадцать пять и думал, что окно открыто именно там. Когда у меня нет ни денег, ни ипотеки, ни детей в школе. А потом я долго работал в найме, посмотрел изнутри на десятки запусков, поучаствовал в нескольких и сам, наконец, затеял свое. В 38, сильно позже, чем когда-то планировал. Постепенно у меня сложилось другое наблюдение. Молодость - это не лучший возраст для предпринимательства. Это худший возраст. А лучший возраст - тот, в который к молодости уже добавилось все то, чего в молодости еще нет.

Регулярному менеджменту, например, не учат нигде, кроме как в найме. Никакая книжка про OKR не заменит трех лет, в течение которых ты под руководителем учился отделять важное от срочного, давать обратную связь, держать команду в рамке плана, не демотивируя ее. Менеджмент - это рефлексы, которые ставятся годами повторений. Двадцатидвухлетний не успел отрефлексировать ни одного провала, потому что у него их еще не было. Насмотренность - то же самое. Это не «прочитал кейсы Harvard Business Review», это «видел изнутри, как тридцать разных компаний делают одно и то же тридцатью разными способами и некоторые не выживают». Это годы внутри индустрии, а не семестры в школе бизнеса. Связи - тем более. Настоящая связь - это не контакт в LinkedIn, а человек, который поддержит, когда у тебя плохо. Такие связи копятся медленно и только через совместное прохождение настоящих проблем.

«А Цукерберг?» - спросите вы. Цукерберг и компания - это не закон, это артефакт эпохи. Конец девяностых и нулевые были редкой эпохой запуска: software был дешев в производстве, рынок был полупустой, сетевые эффекты давали невероятный мультипликатор к оценке. В то время добрать остальное можно было энергией и наглостью. Потому что доменной экспертизы не требовалось, индустрии не было. Сегодня этого нет. Все ниши, в которых есть деньги, требуют экспертности: b2b SaaS, AI infrastructure, healthtech, fintech, compliance, supply chain. Никакой двадцатидвухлетний не создаст ПО управления рисками для банков, потому что он в банке не работал. И не построит платформу для клинических исследований, потому что не видел изнутри ни одного исследования. Эпоха «молодого основателя на пустом рынке» закончилась примерно в 2010-х. А миф о ней живет, потому что красивый.

Почему этот миф так живуч? Потому что молодого основателя продают как ванильную картинку: медиа любят такие истории, акселераторы строят на них воронки, инвесторы получают дешевую энергию людей, которым нечего терять. Надо сказать, что цену этого глянца приходится платить именно молодому предпринимателю. Он тратит лучшие семь-десять лет жизни на стартап, который статистически точно не выживет. И выходит из этого опыта не с насмотренностью и не с капиталом, а с обнуленным стартом в тридцать три, без серьезного опыта, без накопленных связей и часто с разрушенной личной жизнью. Его карьера в найме после этого тоже не складывается, потому что он был «фаундером», а HR это читают как «нестабильный». А зрелый предприниматель в сорок с лишним заходит в свое дело уже с готовыми менеджментом, насмотренностью, связями и, что важнее всего, с жесткой мотивацией не возвращаться в найм больше никогда. Лично для меня это было основным в мои 38.

Так что, дорогие ребята, не гнобите опыт. Он то, что должно накапливаться и стрельнуть. По сути, это главный актив предпринимателя. Его не купить, нельзя акселерировать и очень опсано пропустить. Молодость вам дает энергию. Но энергия без опыта - это бег в неизвестном направлении. Как слепой лось в горящем лесу, которого ведет судьба. А бегать наощупь, когда все вокруг горит - это не предпринимательство. Особенно в нашей стране. Так что, мое мнение, что предпринимательство - это профессия не молодых. Это профессия тех, кто долго был кем-то еще.

Сидим за кофе с одним знакомым: двадцать лет в крупном бизнесе, был в советах директоров нескольких компаний, управлял командами по сто плюс человек. Я предлагаю ему попробовать менторинг. Типа: «псс... парень! Хочешь немного поменторить?». Он говорит: «слушай, ну какой я ментор, что я могу передать, кому это вообще интересно». Тут я понимаю, что у меня для него хорошие новости. У него синдром самозванца, и это значит, что с ним все в порядке. Не то чтобы он был не готов. Готов как раз идеально. Опыта вагон, реальные кейсы, выросшие благодаря ему руководители. Просто он не знает, что синдром самозванца - это не противопоказание к менторинговой практике. Это лучший индикатор, что человек готов начинать. А вот те, у кого такого страха в начале не возникает, как раз и есть категория, которую я бы опасался.

Я не понимал этого первые годы работы. Думал, что синдром мешает и его надо преодолеть. Потом я провел больше сотни разговоров с начинающими менторами и увидел некую закономерность. Те, у кого синдрома нет, через год перестают быть практиковать. Не потому что бросают. Потому что превращаются в консультантов, которые продают шаблоны. Или в гуру-экспертов, которые продают себя. Оба варианта про что угодно, только не про менторинг. Ментор - это тот, кто опирается на свой опыт и одновременно видит его ограничения. А ограничения видны только через сомнение в собственной экспертизе. Иными словами, без сомнения нельзя посмотреть на свой опыт со стороны. А без взгляда со стороны менторинг превращается в трансляцию. Справедливо и для других профессий.

Откуда вообще берется этот синдром? Почему ментор боится облажаться перед менти, несмотря на свои знания? Тут дело в асимметрии ожиданий. Ментор, благодаря опыту, знает, что серебряных пуль нет, и в основе любой победы лежит долгий и кропотливый труд. Это знание суть есть плод кровавых мозолей, которые формировались через неудачные попытки, разочарования, все то, что неизменно сопровождает любой содержательный результат. А у менти другой взгляд. Ему кажется, что все просто. Фигли там, надо же просто наладить поток лидов и хорошо конвертировать в продажи. Ему, менти, невдомек, что устойчивый и растущий бизнес - это следствие совместной слаженной работы многих людей. И построение этой работы точно задача не на троечку. Получается, что менти хочет здесь и сейчас. Из точки А в точку Б, как любят говорить инфомошенники. А ментор понимает абсурдность этого плана и гнобит себя за то, что не может дать менти того, что на самом деле нет.

Синдром самозванца - богатая тема. Конкретно в менторинге его наличие означает, что человек, им страдающий, получил достаточно плюх от жизни, чтобы не верить в простые решения. В каком-то смысле синдром самозванца - мера взросления. Ну и конечно сам механизм рефлексии, который, мне кажется, у некоторых товарищей отключен, дает возможность развиваться. Что заставляет тебя быстро бегать? Ровно неудовлетворенность собой и своими успехами. Да, это тревога. Да, кто-то считает тревожное состояние признаком нездоровья. Позвольте я выскажу другую точку зрения. Не тревожные люди - это овощи. Простите.

Поэтому, когда меня спрашивают «как понять, что я готов стать ментором», я отвечаю так. Если вы сомневаетесь, что готовы - вы уже наполовину готовы. Если не сомневаетесь - стоит подождать. Готовность ментора начинается с сомнения, но, конечно не заканчивается им. Если эту тему хочется разобрать головой руками, с обратной связью и рядом с другими сомневающимися, то 24 июня запускаю 21 поток курса «Ментор бизнеса». Десять недель, веду лично. Подробности и регистрация тут.

Традиционная статья на Хабр в понедельник. Сегодня разбираем использование LLM (и снова Claude) для тюнинга здоровья. Когда я готовлюсь к ежегодному чекапу, то меня каждый раз тревожит мысль: а не проглядит ли врач чего? Документов-то уже куча, тренды всякие надо понимать за несколько лет. И я решил подойти к вопросу как инженер: собрать все в базу и прикрутить автоматическую обработку. По дороге наткнулся на метод problem list, в итоге получилось занятно. Прошу читать здесь.

В 2020 году в России был проведен форсайт о развитии электромобилей. Итоговый документ собрал мнения ведущих экспертов индустрии. На его основании одно министерство сделало прогноз: к 2030 году внутри страны будет потребляться сто тысяч тонн лития в год. Солидная цифра. Под нее начали проектировать завод по производству лития на сорок пять тысяч тонн годовой мощности. Стройка идет. В этом году тот же министерство пересчитало прогноз, и снизил цифру в десять раз. Не сто тысяч тонн надо, а десять. А завод уже спроектирован, месторождение разведано. Под проект открыты кредитные линии. Вопрос, который я задаю про себя уже несколько недель: а кто отвечает за такую ошибку в прогнозах?

То что деньги потеряны уже понятно. Инвесторы в пролете, государство с налогоплательщиками, и тот несчастный частник, который заходил в проект тоже все дружно в минусах. А ответит кто? А никто. Не потому, что система плохая, и не потому, что виноватые спрятались. А потому, что в жанре прогноза ответственность не предусмотрена в принципе. Когда визионер из 2020 года говорил «к 2030 году рынок электромобилей будет таким-то, и литий понадобится в таком-то объеме», он не давал обещания. Он делал ставку. Ставка не выгорела - бывает. Срабатывает классическая формула непоявления виноватого: рынок развивался не так, как ожидалось. И эта формула снимет ответственность со всех, кто примкнул к ставке. Взрослые же люди, всем все было понятно. Кроме тех, кто построил под эту ставку завод.

Лично я давно перестал относиться к прогнозам как к информации. Прогноз - это медиапродукт. Жанр устроен так: ты выходишь на сцену, говоришь яркую цифру, тебя слушают, тебя цитируют, тебя зовут на следующий форум. Если сбылось - ты гений. Если не сбылось, то «динамика рынка», «непредвиденные факторы», «никто не мог предсказать». А кто-то, я уверен, в 2020 году все же сказал: «слушайте, разброс возможный от пяти до двадцати пяти тысяч тонн, зависит от десятка переменных, точная цифра прогнозе - фантазия». Знаете, что с этим товарищем случилось? Его не позвали на форсайт. Потому что осторожность скучна и за нее не платят. Платят за смелость и за крупные цифры. А что эта цифра не имеет к реальности отношения - это претензия не к визионеру. Это претензия к тому, кто серьезно относится к прогнозам.

В этом суть проблемы. Безответственность визионера - не дефект. Это свойство системы, такое же, как у стендапера или у писателя-фантаста. Никто не идет к Стругацким с претензией: «вы в 1960-х писали про коммунизм на Марсе, а его не случилось, верните гонорар». А прогноз почему-то многие читают как научный отчет с верификацией. Хотя у него нет ни методологии, ни доверительных интервалов, ни проверки на прошлых промахах, ни обязательств перед заказчиком. Это публицистика в цифрах. И когда государственный прогнозист транслирует визионерский форсайт в плановые цифры, то он работает усилителем медиапродукта. И за усиление с него тоже не спросишь, потому что он опирался на «открытые источники» и «экспертный консенсус». А кому в этой схеме предъявлять убытки завода, который теперь будет работать на 20% мощности? Цепочка ответственности обрывается на первом же звене и дальше тянется как пунктир по бумаге, не дотягиваясь ни до прогнозиста, ни до визионера, ни до самой стройки.

О чем эта история? Визионер, написавший форсайт 2020 года, ничего не потерял. Он по-прежнему дает прогнозы, его по-прежнему зовут и слушают. Завод проиграл, хотя строился точно по плану. Просто план оказался фантастическим рассказом. А осторожный аналитик, который в 2020 сказал бы «скорее десять, чем сто», проиграл вдвойне: его не слушали тогда и не слушают сейчас. В этом и есть парадокс нашего времени. Предсказатель выигрывает, ошибаясь смело. А тот, кто оказался прав осторожно, проигрывает даже своей правотой. Потому что в индустрии прогнозов точность - это не товар, а помеха продажам.

Год назад у меня падал бизнес. Не в смысле "не дотягивает до плана", а прямо падал. Это такое врем, когда ты по утрам открываешь почту и думаешь, кому из команды сегодня говорить, что мы дальше работать не сможем. На этом нервяке я написал короткое сообщение в мое сообщество, Клуб менторов, основателем которого я немного являюсь. Не просил советы, мозговые штурмы, супервизии. Просто пожаловался на то, что у меня происходит. В течение следующих двух недель мне написали порядка тридцати человек. Кто-то предлагал практическую помощь, кто-то контакты с потенциальными клиентами. Кто-то даже работу для уволенных людей из моей команды. Кто-то писал просто слова поддержки. Второе меня тогда удивило больше, чем обилие практической помощи. "Знаю, как это бывает. Держись, ты сильный". "Верю, что ты выкарабкаешсься. Ты же умный". И так далее. Без советов, без оценок, без классического "надо было раньше думать". Редкое для меня дело, я не сразу подобрал этому название.

Что меня удивило? Я в тот момент думал по привычной для предпринимателя схеме: мне нужна помощь, и помощь измеряется в деньгах и конкретных шагах. На это и рассчитываешь, когда обращаешься к людям. А получил совсем другое. Многие люди, которые меня знали не так чтобы глубоко, написали не "что я могу сделать", а "я с тобой". Понимаю, что вроде как бы им это особо ничего не стоило. И все же это совсем не походило на то, что я раньше называл нетворкингом. Вроде практической пользы от такой поддержки и нет, а стало легче. Всегда легче, когда не один. И это был новый опыь, и тогда я впервые задумался, чем именно сообщество отличается от профессиональной сети контактов.

Наверное, основное отличие в равенстве. В сообществе равных нет привычной иерархии: ни "руководитель - подчиненный", ни "клиент - исполнитель". В нем нельзя купить роль или позицию. Равно как нельзя ее получить за прошлые заслуги. Сообщество - это где ты как чистый лист, и твоя карма растет по мере того, как ты помог другим, насколько был им полезен. С другой стороны, сообщество равных - это не клуб взаимных одолжений, никто не ведет внутри него бухгалтерию. И как раз потому, что обязательств нет, те, кто приходят к тебе с поддержкой в трудный момент, ценятся сильно выше, чем те, кто поддержали "по долгу". Потому как человек сам захотел. Вот в этом отсутствии "ты мне - я тебе" лежит разница между сообществом и сетью контактов. Сеть платит сообразно вкладу. Сообщество дает то, что есть у людей прямо сейчас.

Еще одна вещь, которую я понял позже. Сообщество обнажает, кто ты есть на самом деле. В обычной жизни ты играешь роли. Руководитель, эксперт, клиент, отец и так далее. У каждой роли свой набор поведения, свои правила, и ее можно играть автоматически, безлично. А в сообществе все эти роли отключаются, потому что они тут никому особо не интересны. Никто не оценивает тебя по должности. И когда роли отключаются, то появляешься ты сам, какой есть, когда не нужно ничего никому доказывать. Если ты держишься на людях только за счет статуса, то в сообществе тебе становится неуютно, и ты оттуда уходишь. А когда внутри открыт, то наоборот, дышишь свободно.

Наша жизнь дарит нам не так много удовольствий: семья, любимая работа, друзья. Семья - это некоторая данность: в нее ты родился и потом ее построил. Работа - это про выбор и усилия. А друзья - самое случайное и непредсказуемое из всех трех. В нашей жизни их нельзя купить, нельзя заслужить, нельзя унаследовать. Сообщество в этом смысле редкая форма дружбы, которую может получить взрослый человек. Поэтому я отношусь к Клубу менторов не как к проекту и не как к нетворку. А как к месту, в котором мне регулярно становится понятно, что я не один. Сообщество - это не место, где помогают. Это место, где ты знаешь, что помогут. Помогут не из обязательств, а потому что ты для них свой. Это редкое удовольствие, которое можно встретить во взрослой жизни. Практически исчезающее.

Сколько зарабатывает ментор? Один из первых вопросов, который мне задают, когда размышляют о входе в профессию. В ответе на него есть нюанс. Потому что вопрос скорее не «сколько», а «по какой модели». Моделей три, и каждая из них тесно связана с особенностями конкретного проекта. Перепутать модели можно, скорее всего это приведет к тому, что фаундер не поймет логику контрактования и его, контракт, попросту не заключит. Видел я разные случаи провалов в менторинге, где часть из них была потому, что ментор и фаундер не договорились про деньги на берегу. В правильной модели и в правильном размере. А потом исключительно дулись друг на друга. Оно нам надо?

Рассмотрим три модели через три механики. Первая: опцион. Модель пришла к нам из практики адвайзинга в США. Имеет много нюансов в наших широтах. Первый в том, что ликвидность получаемой по опционному соглашению доли, вежливо говоря, спорная. Поэтому для реализации этой модели надо либо очень верить в проекты, либо собирать "дольки" в персональный пенсионный фонд. Плюс еще тонкий психологический нюанс: если фаундер не платит регулярно, а ментор, как следствие, регулярно не получает, то их отношения постепенно становятся прохладными. Фаундер не ценит, ментор чувствует, что не ценят. Не оптимально.

Вторая модель - фикс + бонус. Классика консалтинга. Подходит для проектов, где все понятно. Замечу, что таких большинство. Вернее, сначала "все понятно", а потом "е-мое, как же я так облажался с диагностикой". Фикс обычно составляет от 150 до 750 тр в месяц, бонус - по-разному, для простоты - х12 фикс. Лично я рекомендую такую схему для проектов, где принципиально невозможно продать долю, или где есть серьезные сомнения в желании выстраивать партнерские отношения с фаундером после получения миноритарного пакета. Рабочая модель, но недостаточно менторинговая. Все же про разовое сотрудничество, не про партнерство.

Третья модель - фикс + опцион, самая милая моему сердцу. Устраняет недостатки первой и второй. Не является панацеей. Хорошо подходит для долгих многолетних проектов вроде вывода фаундера из операционной деятельности с последующей продажей компании стратегу. Про размер опциона пару слов: он колеблется от 1 до 7%. Чем компания меньше, тем процент больше. И да, речь идет о доле за год, а не вообще. В этом смысле менторинг сродни инвестициям. Только вместо денег вы тратите время. Мне сложно сказать, что выгоднее.

Еще хочу проехаться по антипаттерну начинающих менторов: «давайте начнем бесплатно, посмотрим, как пойдет, потом договоримся». Звучит ужасно. Фраза убивает требовательность менти с первого дня. Подкорка читает «эта услуга не имеет ценности». И поехали: менти приходит на встречи неподготовленным, не делает домашние задания, не возвращается с обратной связью. И через месяц с обеих сторон несется разочарование. Что я рекомендую новичкам: фикс+бонус на первые один-два менти, без скидок и без «начнем бесплатно». Даже если кажется, что страшно назвать сумму. Особенно если кажется страшно.

Эти три модели, сетки фикса и опциона, три типа опционных соглашений с готовыми формулировками в духе статьи 429.2 ГК, и пример моего собственного офера разбираем на 8 занятии курса «Ментор бизнеса». Тема денег там не одна, а вместе с переговорами о компенсации и юридическим оформлением сотрудничества. Старт курса - 24 июня. Записаться можно здесь.

Я начал играть в шахматы ровно год назад. Стартовал с тренером, занимаюсь раз в неделю. Смотрю партии старших товарищей, изучаю дебютную теорию, целое дело. До этого я относился к шахматам как к чему-то, во что играют дети и пожилые мужчины в парке. Не могу сказать, что мое отношение особо не изменилось. Шахматы мне и сейчас не очень интересны как самоцель, я далек от мысли, что смогу добиться значимых успехов. Я играю в шахматы не ради игры. У меня была вполне прикладная цель: я в какой-то момент понял, что принимаю слишком много решений на автомате. И как будто-то бы "съедаю" этим и качество решений, да и радость от их принятия. Эта привычка стоила реальных денег. Но, что еще хуже, она приводила к мельканию дней. Когда вы работаете как автомат, не задумываясь, то день сменяет ночь очень шустро.

Мой первый тренер ругал меня за эту привычку: как только противник пошел - я сразу делал ход в ответ. Эдакий хватательный рефлекс. Этот паттерн почти всегда ведет к проигрышу. Импульсивный ход обычно самый слабый. Профессионалы перед каждым ходом считают на четыре-шесть шагов вперед не зря. Именно поэтому они профессионалы. Еще важнее в этом просчете - считать не свои ходы, а чужие. Что ответит соперник на твой ход, что ты ответишь на его ответ, и так далее. Это переключение фокуса с "что я сделаю" на "что он сделает в ответ" для меня стало главной пользой шахмат. И вроде звучит просто. Но на практике именно это упражнение мозг любого шахматного новичка не поддерживает. Это сложно. А тут ты видишь хороший ход и его делаешь. Только когда фигура уже стоит на новой клетке, начинаешь понимать, что соперник может ответить по-разному. А не только так, как ты думал.

Но это только половина истории. Второе, что тоже важно, что долго считать тоже нельзя. Если ты сидишь над доской долго, проигрывая в голове пять-шесть вариантов, ты вряд ли становишься сильнее. Просчет ходов до бесконечности - это паралич. Время имеет решающее значения для динамики партии. Время подталкивает твоего оппонента ошибаться. Кстати, заметил, что после серии долгих "продумываний" обычно делаешь ход хуже, чем сделал бы импульсивно. Потому что устал. Получается, надо искать баланс между "сходил сразу" и "считал слишком долго". Этот баланс позволяет принимать эффективные решения в шахматах. И не только в шахматах. Важный навык: не думать слишком долго.

Полгода назад мне пришлось проводить разговор об увольнении со сложным сотрудником. Умный, конфликтный, уверенный в своей правоте. Раньше я бы зашел с заранее заготовленной речью, исполнил бы ее с выражением, потом бы продавливал свою позицию. А тут решил попробовать сделать то, что мне подсвечивал тренер: представил позицию противника. Что он мне ответит на первый аргумент? И что я скажу в ответ? Дальше я прикинул, куда уйдет разговор, что в этой ветке я могу проиграть, а что выиграть. Просчитал около пяти ходов вглубь и понял такую вещь: половину моих заготовленных аргументов лучше не озвучивать совсем. А еще, как выяснилось, мой самый сильный, как мне казалось, аргумент давал ему блестящий ответный ход. Не в юридической плоскости, а в репутационный. После просчета я этот аргумент убрал и заменил нейтральной формулировкой. Разговор прошел лучше, чем мои предыдущие подобные за много лет управленческой карьеры. И главное, я не сказал ни одной фразы, о которой бы потом жалел. Точность - около 95%.

У Магнуса Карлсена (за год узнал, что есть такой дядька) есть фраза, которая мне понравилась: "Нежелание рисковать - чрезвычайно рискованная стратегия". На первый взгляд это про азарт. На самом деле совсем не про него. Это про то, что любое решение, в котором ты пытаешься совсем убрать риск, само становится самым рискованным. Потому что ты теряешь время, инициативу и возможность ответить на чужой ход. Шахматы учат не убирать риск за счет комбинаторики. Они учат считать его. И делать такой ход, где он максимально оправдан. Мой главное наблюдение о пользе шахмат оказалось не про стратегию или профилактику Альцгеймера. Он про умение балансировать между импульсом и параличом. И все-таки делать свой ход.