Большой и важной проблемой развития бизнеса является, простите, невежество фаундера. Я это слово употребляю не в негативной коннотации, скорее, в сожалеющей. Часто же как бывает? У основателя бизнес – первая и единственная работа. Где ему было учиться? Какие лучшие практики наблюдать? Откуда черпать знания и вдохновение? Так что это самое невежество вполне обоснованно и понятно. И если в части критичных для бизнеса операционных вещей фаундер вполне себе прокачивается эволюционно, то менее важные «здесь и сейчас» процессы и практики ему не понять никак. То есть продажи настроить он должен – это вопрос выживания. А вот учет, например, или HR не кажется, на первый взгляд, чем-то необходимым.

Правда, когда приходит время, компания становится больше, тогда выползают наружу все эти недоделки и то самое невежество. Особенно ярко это происходит с HR. Отношение к нему у фаундера часто самое потребительское. Рекрутят, и хватит. Ну еще какие-то мероприятия делают. Как он часто говорит «эти девочки» 🤷‍♂️

И невдомек ему, основателю, что работа с сотрудниками и поддержка его, фаундера, – это отдельная история. Имеющая свои, сложные процессы. Свои, очень непростые механики. И никак он, фаундер, не может осознать, что развитие бизнеса без HR может быть невозможным. Управлять новой сложностью надо сложными методами. Для этого надо учиться и внедрять, ошибаться и думать.

🟠 Те из основателей, которые допетрили, что им нужен системный HR, сразу погружаются в следующую проблему. А что это вообще? Какие задачи у HR? Какой образ результата процессов и деятельности должен быть у этой функции именно в их компании? Кого искать для решения задач? С каким опытом и сколько такой человек стоит? Как его контролировать и чем мотивировать? Сотня вопросов. То есть в целом все понятно, конечно. Всякие статьи там есть и иные материалы. Но конкретно – фиг его знает, куда бежать. Натурально, нанимается первый HRD. То есть директор по HR. И дальше начинается шоу с конями. Потому что не всякий HRD выстроит коммуникацию с невежественным фаундером. Потому что и словарный запас разный, да и есть застарелая проблема у HRD – фигово они говорят и думают по бизнесу. Вот прямо беда.

Дальше HRD увольняется. И либо фаундер начинает ходить и всем рассказывать о том, какая гадость ваша заливная рыба, то есть о том, что HR – фигня. Ну знаете, первый раз драматически же важен. Либо основатель упрется и пойдет брать новых HRD. Может, ему повезет. А может он еще и начнет учиться HR настоящим образом. Но вероятность крайне мала. Я такое видел считанные разы. Посему нужно иное решение. Для дозревшего, но не обжегшегося фаундера.
✅ Оно называется HRD-copilot. Идея такая: приглашаем стороннего опытного HRD. Чтобы он или она, во-первых, сформировала ожидания фаундера и состыковала их с его идеями по развитию бизнеса. То есть выступил в роли толмача-стратега. Как результат, должно появится описание HR-функции в компании с горизонтом года на три.

Потом этот copilot должен помочь с наймом HRD в штат: и вакансию сформировать, и в собеседованиях поучаствовать, и онбордингом позаниматься. Вместе с нанятым HRD попланировать, и дальше совместно защитить планы перед фаундером. А потом сопровождать этого самого HRD, да так, чтобы и фаундер понимал, что делается, и нанятый HRD не отмораживался бы от непонятливости основателя. Такой вот медиатор с функциями эксперта. Если сделать так, то получится быстрее и дешевле типового пути: фаундер мумукается с непонятной для него функцией самостоятельно. Протестировал эту историю на двух проектах, и, кажется, в такой штуке будущее. Для небольших и средних компаний, разумеется.