CFOblog | Денис Дубовцев

Автоматический обмен информацией по финансовым счетам

Раньше Россия могла узнать о счетах россиян за рубежом двумя способами.

1. Обмен информацией по запросу. Это когда ФНС России через линию министерства иностранных дел направляет запрос в другое государство с просьбой предоставить финансовую информацию в отношении человека. Это сложная процедура. Правовое основание - это соглашение между странами об избежании двойного налогообложения.

2. Добровольное декларирование россиянами своих зарубежных активов. На практике получалось так, что если человек сам не задекларировал свои счета, то налоговая не получала доступ к такой информации. Такая проблема была не только у России.

Страны решили, что обмен по запросу малоэффективен. Страны создали механизм автоматического международного обмена информацией по финансовым счетам в налоговых целях. Правовое основание для такого обмена информацией - это документ, который называется Common Reporting Standard.

Очень доходчивая картинка про бизнес Амазона с его стомиллиардными оборотами. Не будь у них облака, были бы в минусах :)
https://digg.com/money/link/how-amazon-makes-money-visualized-HWvBaFF1jB

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Ч.II

#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет #финансы #автоматизация

Начинающие финансисты часто не понимают как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что смотреть, что первично, какие формы делать, какие инструменты автоматизации использовать. Как вообще заниматься внедрением управленческого учета - делать все самому, нанимать специалиста-методолога в команду, привлекать консультанта, искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение.

В этом деле консультанты часто не помогают разобраться, а наоборот мешают - ведь у них конфликт интересов: им надо продать побольше услуг и сидеть на обслуживании процессов как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.

Безусловно, существуют исключения, но их найти очень сложно, а рекомендуются они потом деликатно из рук в руки, для своих. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные специалисты часто со временем покидают большие компании-интеграторы ради часто небольшой и рискованной, но собственной практики.

Схожая проблема с компаниями, предлагающими свои программные продукты - они вынуждены нахваливать свое решение и “топить” альтернативные продукты. Хотя в ситуации с ними, как правило, отношения более честные, чем с независимыми консультантами - больше совпадение интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания-создатель сложного продукта заинтересована в долгосрочном сотрудничестве и поддержке бизнеса своих клиентов, поскольку это непосредственно влияет на ее собственный бизнес и процветание.

Тем не менее, всегда все зависит от конкретных людей, кто будет возглавлять проект, от команды внутри компании, от поддержки проекта со стороны СЕО и акционеров. Причем последняя составная (поддержка СЕО и акционеров) является критической компонентой, без которой все остальное становится неважным. Но с другой стороны, если уже есть политическая воля внутри компании на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти правильного реализатора и организовать поддержку в команде финансистов - со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой “химии” проект постановки и автоматизации управленческого учета на состоится, или же результат будет несостоятелен.

ПРО ИНВЕСТИЦИИ (ПРИМЕР FJ LABS)

#cfo #инвестиции #венчур #ангельские #venture #fjlabs #финансы

Сегодня в рассылке от известного американского фонда FJ Labs, с которым у меня даже была сделка, получил серию из пары статей (часть 1 - https://medium.com/@luke.skertich/concentrated-or-bust-the-case-for-late-stage-diversification-in-vc-part-i-ecde0a3b1172, часть 2 - https://medium.com/@luke.skertich/concentrated-or-bust-the-case-for-late-stage-diversification-in-vc-part-ii-abf2af65dc14) про успешное венчурное инвестирование.

Несколько лет назад у меня в блоге вышла статья (https://cfoblog.ru/2018/11/12/доля-ангелов/) о том, как стать успешным ангельским инвестором. Если кратко, то это совсем непросто и требует не только минимум полумиллиона долларов и глубокой экспертизы, но очень существенных временных затрат для тщательного отбора большого количества целевых инвестиций и дальнейшего участия в их развитии.

Как оказалось, по большей части наши стратегии сходны. Более того, даже разрыв в несколько лет между статьями (моя статья от 2018 года, их же статьи - буквально недельной давности), прошедшие колоссальные изменения в глобальной инвестиционной среде и геополитике - все только подтверждает обозначенные принципы и подходы.

FJ Labs идет дальше в оптимизации ангельского инвестирования. Их подход включает не только большую диверсификацию в инвестициях в целевые для них отрасли (на различных рынках, в технологические компании от seed до pre-IPO), но и принципиальный отказ от участия в управлении, введения своего директора в советы директоров, и проч.

FJ Labs, как институциональный инвестор, грамотно оптимизирует свой бизнес по двум основным критериям:
1) За счет минимального участия в переговорах по условиям сделки и в проведении анализа компании, полагаясь в этом на экспертизу и мотивацию лид-инвестора;
2) Посредством добровольного практически полного отстранения от вопросов корпоративного управления.

С таким подходом FJ Labs имеют возможность просмотреть 200 и пообщаться с порядка 100 проектами в неделю, что по году дает около 200 сделок. Конверсия в сделку около 2%.

Если бы FJ Labs занимались согласованием условий, проведением глубокого прединвестиционного анализа, переговорами по документации, а также участием в корпоративном управлении, то для портфеля в более чем 800 компаний (https://fjlabs.com/portfolio/) им бы потребовался штат в несколько тысяч человек с соответствующими постоянными затратами. Они же обходятся многократно меньшим составом команды. Молодцы.

Channel name was changed to «CFO blog»

Channel photo updated

Друзья, всем привет!

Идя навстречу многочисленным просьбам создаю чат и добавляю реакции в блог. Enjoy!)

В итоге же стоит помнить, что найм руководителя в компанию похож на брак - решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане второй стороны. Вместе с тем, на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а допущенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго и дорого, да и болезненно, в конце концов.

НАЙМ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

#cfo #процессы #найм #финансовыйдиректор #chieffinancialofficer

Найм финансового директора в компанию - это всегда очень интимный для обеих сторон процесс.

Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, подходящего под ее задачи по навыкам и опыту, а также соответствующего корпоративной культуре. Последний момент очень важен, поскольку финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов - по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации, и многому другому.

Финансовый директор ищет не только наиболее подходящее своей квалификации, личным качествам и амбициям место, но также оценивает ситуацию в бизнесе и специфические для данной компании риски, и как следствие - собственные персональные риски, в том числе субсидиарной (и не только) ответственности.

Опытный финансовый директор должен задавать прямые вопросы по состоянию финансов и связанных с ним процессов в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, будет просить основные внутренние финансовые документы компании для собственного экспресс-анализа. Как правило, это такие документы, как: 1) отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения; 2) актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии); 3) последний актуальный пакет документов, который направляется на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения - какие решения принимает только СЕО, а какие решения имеет право принимать непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и про зону ответственности других топ-менеджеров - кто входит в круг СЕО-1, какие решения принимает тот или иной руководитель самостоятельно, какие решения руководитель может принимать только совместно со вторым топом или только с СЕО, а какие решения в компании СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем, и тут часто остаются “серые зоны”, которые акционеры могут оставлять в том числе и нарочно - для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Не страшно само наличие “серых зон”, но важно чтобы топ-менеджер понимал, где проходит водораздел между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки “серой зоны”.

Поэтому на этапе найма на новое место финансовому директору следует прямо задавать интересующие его вопросы, уточнять о наличии конкретных процессов и процедур в компании, регламентации подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также отношению руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров - тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним - осмыслить и переосмыслить свои мотивы и задачи при найме финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров о найме, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Ч.I
#cfo #управленческийучет #принятиерешений #отчетность #учет

Решил начать небольшой цикл про управленческий учет и отчетность для сопровождения принятия решений. Итак, сегодня первая заметка. Как обычно, идем от базовых вещей с постепенным углублением в детали в дальнейшем.

Безусловной основой для ежедневного управления бизнесом является регулярный управленческий учет и формируемая с определенной регулярностью отчетность.

Управленческий учет строится на общих принципах, но с индивидуальной структурой не просто для каждой отрасли, но для каждого бизнеса. Именно поэтому отсутствуют эффективные “коробочные” решения для управленческого учета, а проекты по внедрению занимают от нескольких месяцев до нескольких лет и очень часто не доводятся до задуманного результата или не работают в полной мере, “как было задумано”.

Общие принципы для построения управленческого учета во многом повторяют международные стандарты бухгалтерского учета - это принцип начисления для доходов и расходов, отражение активов и обязательств по справедливой рыночной стоимости, приоритет содержания над формой.

В проектах по внедрению управленческого учета начинать следует с описания процессов, классификации существенных для учета разрезов и далее формирования справочника для типизации доходных и расходных статей, типов аналитик по видам клиентов, каналам продаж, каналам привлечения и прочим существенным в каждом конкретном бизнесе параметрам.

Всегда следует сначала собрать необходимые управленческие отчеты вручную в формате электронных таблиц, поработать с ними с конечными пользователями в течение нескольких отчетных периодов (для управленческого учета характерно ежемесячное формирование отчетности), учесть все замечания и пожелания, после чего уже выбирать учетную систему и планировать автоматизацию. Если приступить сразу к автоматизации, без прохождения так называемого Excel-этапа, то автоматизация будет значительно сложнее, дольше, и как следствие - затратнее в трудовых и финансовых ресурсах.

Главный фактор успешности проектов управленческого учета, как и в большинстве других случаев - это правильный руководитель проекта в сочетании с достаточными внутренними ресурсами компании. Что является ключевым ресурсом для любого проекта, и проекта внедрения управленческого учета в особенности? Поддержка руководства, в первую очередь.

Финансовый руководитель, занимающийся внедрением управленческого учета, должен обладать поддержкой акционеров и достаточным авторитетом для продвижения проекта на всех этапах его реализации и на всех уровнях организационной структуры.

ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ АКТИОН.СТУДЕНТЫ
#cfo #актион #интервью #карьера #планирование #развитие

Проект Актион.Студенты попросили меня рассказать о карьерном пути, учебе и профессиональном развитии, вызовах и будущем профессии - https://www.youtube.com/watch?v=HeOSepOXijY&t=169s

Как получилось - судить зрителям. Это мой первый опыт подобного интервью, причем снято оно на одном-двух дублях по каждой теме обсуждения. Надеюсь, окажется полезным для новых поколений экономистов и финансистов.

МЫСЛИ О БЮДЖЕТЕ
#cfo #бюджет #управление #бюджетирование #планирование #beyondbudgeting #agile

В современном бизнесе заметно превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Одни компании идут по пути гибкого бюджетирования “beyond budgeting”. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило ежегодного, планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие “не попадают в цифры”.

Адепты первого, beyond budgeting подхода говорят, что современный мир, и соответственно бизнес, очень сложен, подвержен совершенно непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. Поскольку невозможно планировать с должным уровнем уверенности, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед. Противники описанного выше подхода - они же традиционалисты от бюджетирования - выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров.

Как мы уже знаем - правда где-то посередине. Макроэкономические и геополитические события последних недель заставляют традиционалистов переосмысливать только что принятые бюджеты на новый 2022 год, а сторонников beyond budgeting - лишний раз указать первым на бессмысленность недавно потраченного на бюджетирование времени. Но в то же время, большинство финансистов, как последователи “гибкости”, так и сторонники “традиций”, стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.

Все-таки, надо уметь приспосабливаться под изменяющиеся условия - недальновидно оставаться верным одному из подходов. Надо быть гибкими. 😉

Практикой уже доказано, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов. Помимо красивого лозунга людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте.

Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием следует применять agile-подходы и постоянно уточнять свой план в зависимости от данных по каждому закрытому периоду. Надо сравнивать новый прогноз с ранее принятыми бюджетами, а также с ранее сделанными уточнениями прогнозов по итогам прошлых закрытий периодов (как правило, месяцев), и так далее - все новыми и новыми итерациями, ежемесячно. Следует непрерывно учиться на ошибках и индивидуально калибровать драйверы финансовой модели для все более тонкой настройки гибкого долгосрочного планирования. Только с таким подходом к финансовому моделированию и бюджетированию можно более ли менее достоверно “попадать в цифры”.

Да и скрепки нелишне будет начать считать - кризис-то затянулся. Похоже, что до обсуждаемого каждый год “восстановления долгосрочного роста в рамках нового ресурсного суперцикла” и сопутствующего экономического подъема доживут только самые практичные.