Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому - ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.

Отрицательное подкрепление - это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.

Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы - все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.

Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно - для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный - даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же - между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов - буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.

Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей.

Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой - что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.

На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения - в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными - это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.

Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.

1) Самомотивация и ответственность.

Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.