Иногда, чтобы сократить затраты — не нужно их сокращать

Друзья, в последних постах мы пообсуждали то, как понять, действительно ли ваша логистика дороже рынка или совсем наоборот - можете быть отраслевым референсом + обсудили как выявить реальные потери, а где просто искаженная картина.

Но есть и другая сторона: что делать, если логистические затраты растут у всех, а вы — не хотите их увеличивать?

Расскажу про проект, который мне особенно дорог. Это наш кейс с Askona, и, если честно, я считаю его одним из самых нестандартных решений, которые вообще можно было принять в такой ситуации. При этом единственно правильное)

2023 год. Логистические затраты в большинстве компаний растут опережающими темпами. Люди и аренда подорожали, удлинились плечи доставки.

Все вокруг «режут косты» и выжимают подрядчиков. Многие арендуют недорогие, но неудобные склады (вплоть до бывших цехов или сельхозобъектов), чтобы хоть что-то сэкономить.

Но цена компромиссов оказывается слишком высока: экономия на аренде при переходе с А класса на разрозненные С-шки компенсируется кратным ростом транспортных затрат: фуры тратят больше времени на объезды разрозненных складов, снижается утилизация транспорта и эффективность маршрутов. Это приводит к задержкам в доставке и, как следствие, потерям в продажах и ухудшению клиентского опыта.

Askona пошла другим путем

Мы разработали для коллег динамическую цифровую модель цепочки поставок.
И совместно наполнили её реальными тарифами, маршрутами, грузопотоками и фактической структурой затрат.

Через модель менеджмент проверил десятки гипотез: от сохранения текущей конфигурации сети при росте производства до изменений в размещении, функциях и площадях РЦ.

Оценил совокупные затраты с учётом последствий для сервиса, загрузку транспорта, транзакционные касания, упаковку и маршруты.

Какие после этого последовали решения:

◽️ не создавать новые склады, а перераспределить потоки между 48 действующими РЦ
◽️ назначить три склада — в Обухово, Коврове и Владимире — опорными узлами
◽️ изменить схему отгрузки: не дожидаться полной консолидации, а отправлять товар со складов, где он уже есть, ближе к точке доставки

Как следствие, общий логистический бюджет сократился на 1,4% — в год, когда лог.затраты выросли на 20%.
Из этой суммы, 0,3% менеджмент реинвестировал обратно в сервис, чтобы сохранить сроки поставки.

⛳️ Чистый эффект — экономия 1,1% от общего лог. бюджета, достигнутая без дополнительных вложений в инфраструктуру.

Также на 13% за год удалось сократить количество касаний (план на 2025 год — снизить их ещё на 6%).

Главный риск в этой модели

Речь о взаимозависимости узлов: если один склад или производство работает с перебоями, это сразу отражается на OTIF (своевременности и полноте выполнения заказов).

Поэтому была внедрена система оперативного «расшивания» узких мест: если один элемент не справляется, соседний берет часть его нагрузки.

Также для удержания эффективности Askona переработала упаковку, повысила утилизацию транспорта, усилила контроль за остатками в сети и запустила проект по повышению эффективности персонала на складах.

Результат — логистическая сеть, которая:
— лучше управляется
— адаптируется к росту и изменениям
— и работает дешевле, чем раньше

Все хорошее в логистике, как и в жизни, начинается с вопросов: «А зачем мы делаем это так? Можно ли — по-другому?»

Полная версия кейса со всеми цифрами — в «КСЛ.Инсайтах».

P.S.: на фото слева Николай Карицкий, директор по логистике ГК «Аскона», справа — Александр Шамаев, руководитель управления развития логистики ГК «Аскона».

#разборы #логистика
Горизонты Демина