На уровне c-level ролей наблюдаю, как человек может оставаться в компании, где есть сильный бренд, хороший продукт, достойная компенсация, интересный рынок и команда, к которой он привязан. Но если отношения с руководителем(ями) стали напряжёнными, человек постепенно теряет ресурс и истощается.

Здесь важен повторяющийся паттерн:
• Как ведёт себя CEO, собственник, руководитель или партнёр (в случае своего бизнеса или партнерства в консалтинге) в момент давления?
• Держит договорённости или меняет правила после принятого решения?
• Даёт мандат или оставляет ответственность без реального права влиять?
• Слышит аргументы или воспринимает несогласие как личную нелояльность?
• Может обсуждать сложное или уходит в молчание, дистанцию, резкость, обесценивание?

Через несколько месяцев такой динамики мы увидим руководителя, работающего из постоянной внутренней защиты: фильтрует слова, заранее просчитывает реакцию, сглаживает напряжение для команды, берёт на себя лишнюю ответственность и всё чаще выбирает не лучшее бизнес-решение, а самое безопасное с точки зрения отношений наверху.

Здесь Hogan помогает посмотреть на ситуацию через диагностику совместимости:
• какая среда даёт энергию;
• какие мотиваторы критичны: автономия и влияние, признание, стабильность, безопасность, смыслы, качество, принадлежность;
• какие деструкторы включаются под давлением: контроль, резкость, избегание, недоверие, дистанцирование, чрезмерная осторожность или стремление продавить решение;
• какой стиль руководства помогает человеку раскрываться, а какой переводит его в режим защиты;
• где конфликт связан с конкретным человеком, а где — с культурой компании.

Например, руководитель с сильной потребностью в автономии может работать в среде, где ему дают мандат, цели и пространство для решений, но будет терять энергию рядом с человеком, который вмешивается в детали, отменяет договорённости и требует согласовывать каждый шаг.

Лидер, для которого важны ясность, правила и понятные правила игры, может быть эффективен в вертикально-интегрированной компании или в среде с выстроенными бизнес процессами, но будет испытывать сильное напряжение рядом с собственником, который принимает решения импульсивно, меняет вводные и не фиксирует договорённости.

А человек с выраженной ориентацией на влияние и результат может выглядеть уверенным и сильным, пока система поддерживает его масштаб, но рядом с руководителем, который воспринимает инициативу как угрозу, начнёт либо бороться, либо сжиматься.

Поэтому перед решением об уходе я бы смотрела на несколько вещей:

• какие ситуации повторяются в отношениях с вашим руководителем;

• как он(а) влияет на качество ваших решений и состояние команды;

• что вы уже пробовали менять в коммуникации;

• какие ваши привычные реакции и модели поведения включаются в этой связке;

• есть ли шанс договориться о новом формате взаимодействия;

• или сама культура компании устроена так, что этот паттерн будет воспроизводиться снова

Hogan не даёт ответа «уходить или оставаться», он помогает увидеть, что происходит. Если вы хотите глубже понять, где у вас ценностное несовпадение, какие условия вам нужны для комфортной работы и какую цену вы платите за адаптацию к неподходящей среде, в Career Booster можно пройти Hogan с разбором результатов у сертифицированного консультанта.