Продолжаем рубрику, в которой говорим с профессионалами индустрии гостеприимства о том, что действительно стоит за управлением отелем: ответственностью, командой, репутацией, сервисом и ежедневными решениями генерального менеджера.
Сегодня новый герой рубрики — Эрика Макарук. Эрика — Генеральный менеджер апарт-отеля Ramada 5* в Новосибирске, руководитель оргкомитета форума Альянса Отельеров и Рестораторов Сибири. В центре её профессионального фокуса — качество гостевого опыта, операционная устойчивость, развитие команды и управление репутацией отеля.
Сегодня говорим о самых сложных задачах GM, репутационных уроках и о том, что руководитель отеля не может делегировать даже самой сильной команде.
1️⃣ Что сегодня самое сложное в работе Генерального менеджера отеля?
В сегодняшних реалиях турбулентного времени самое сложное — удерживать одновременно высокое качество гостевого опыта, финансовую устойчивость компании и вовлеченность команды. Гость ожидает безупречного, персонального сервиса независимо от внешних условий, а отель работает 24/7 и состоит из сотен ежедневных процессов. Задача GM — не просто контролировать операционные показатели, а создавать систему, в которой сотрудники понимают: за каждым стандартом стоит комфорт и доверие и рекомендация гостя. Особенно важно быстро принимать решения, но не терять долгосрочный фокус — репутацию отеля, развитие людей и устойчивость бизнеса.
2️⃣ Какая репутационная ошибка отеля стала для вас серьезным уроком, и что вы вынесли из этого урока?
Не стала бы привязывать этот ответ к конкретному кейсу или гостю: репутация требует деликатности. Но наиболее болезненные ситуации возникают, когда отель считает, что технически решил вопрос (например, внес коррекцию в профайл, что гостю впредь нужен видовой номер или на высоком этаже, исправил инженерную проблему в течение дня, и т.п.), а гость все еще не почувствовал внимания и заботы. Главный урок: нельзя управлять только фактом устранения сбоя. Нужно управлять эмоцией гостя, скоростью реакции и дальнейшей коммуникацией. Например, проблему можно устранить быстро, но если не объяснить гостю, что произошло, не извиниться вовремя и не предложить понятное решение, а еще и предоставить комплимент от отеля, то впечатление останется негативным. Ошибка в нашей сфере — это всегда сигнал к улучшению процесса, а не только повод закрыть конкретную жалобу.
3️⃣ Что вы никогда не делегируете в управлении отелем даже сильной команде и почему?
Я никогда не делегирую личную ответственность за репутацию отеля и ключевые отношения — с гостями, собственником и командой. Процессы и операционные решения можно и нужно доверять профессионалам, дать возможность расти команде. Но есть моменты, в которых генеральный менеджер обязан быть лично включен: серьезная жалоба гостя, чрезвычайная ситуация, кейсы, затрагивающие достоинство сотрудника, или выбор между краткосрочной экономией и качеством сервиса. Считаю, что в гостеприимстве невозможно передать ответственность за атмосферу в отеле или ресторане. Ее формирует лидер — каждый день, своими решениями и личным примером.
Спасибо Эрике за очень четкие и полезные ответы. Пожалуй, один из главных выводов этого разговора: процессы можно делегировать, личную ответственность лидера — нет.
Ставьте ❤️если понравилось интервью.
Ваша Светлана Бурова ✅