Первый герой рубрики - Юнис Теймурханлы. Основатель и владелец легендарного несетевого пятизвездочного отеля «Гельвеция» в Санкт-Петербурге.
Юнис Теймурханлы — один из самых ярких практиков российского гостиничного бизнеса, эксперт с более чем 30-летним опытом в индустрии гостеприимства, автор серии книг «Записки отельера», спикер профессиональных форумов, публицист и автор Telegram-канала «ЮНИС».
Его путь — это история о том, как предпринимательская смелость, личная идея и глубокое понимание сервиса могут создать не просто успешный отель, а сильный авторский бренд с узнаваемой философией гостеприимства. В «Гельвеции» персонализация стала не модным словом, а частью управленческой системы задолго до того, как об этом начали массово говорить в индустрии.
Сегодня задаём Юнису 3 вопроса о менеджменте, бюджетировании и человеческой стороне управления.
1️⃣ Какой управленческий урок дался труднее всего?
Самый сложный управленческий урок — понять, что невозможно быть хорошим для всех. Руководитель обязан принимать решения, которые нравятся не каждому. Но если они приняты в интересах компании, команды и гостей, значит, они были правильными. Это понимание далось мне, пожалуй, тяжелее всего.
2️⃣ Нестандартный подход к бюджетированию - сначала расходы, потом доходы - чем оправдан?
Мы действительно начинаем бюджетирование не с доходов, а с расходов. В гостиничном бизнесе это более рациональный подход. В среднем около 70% выручки составляют операционные расходы, а EBITDA — порядка 30%. Причем большая часть затрат — фиксированная: фонд оплаты труда, обслуживание инженерных систем, сервисные контракты, лизинговые платежи. Если отель эффективно управляется и в нем нет злоупотреблений, серьезно сократить эти расходы практически невозможно — они, наоборот, ежегодно растут вслед за инфляцией. Поэтому мы сначала рассчитываем все расходы с учетом их роста, затем определяем целевой показатель EBITDA — обычно выше прошлогоднего, а уже после этого понимаем, какую выручку должен заработать отель. Именно она распределяется по всем подразделениям и становится бюджетом. Для меня бюджет — это всегда верхняя планка. Если он выполняется слишком легко, значит, он составлен неправильно. Амбициозная цель собирает команду, заставляет искать новые возможности и двигаться вперед.
3️⃣ Приходилось ли просить прощения у сотрудников и за какую ситуацию?
Я человек очень эмоциональный, вспыльчивый и тревожный. Думаю, это обратная сторона перфекционизма и тех качеств, которые помогают предпринимателю двигать бизнес вперед. Поэтому моя первая реакция, особенно когда я вижу проблему или ошибку, нередко бывает резкой. Я понимаю, что такой тон может задеть человека. Но для меня существует абсолютное правило: я никогда не перехожу на личности, не оскорбляю сотрудников и не позволяю себе унижений или нецензурной брани. Это принцип, который я никогда не нарушаю. При этом, если позже понимаю, что был неправ или отреагировал слишком эмоционально, мне совсем несложно «откатить» ситуацию назад: мгновенно сменить тон, сгладить разговор, спокойно все объяснить и признать, что моя реакция была чрезмерной. Я вообще очень отходчивый человек и считаю именно это своей сильной стороной. Эмоции могут быть сильными, но они никогда не должны разрушать уважение между людьми.
Благодарю Юниса за такие искренние ответы. Ставьте 🔥 если понравилось интервью, и ждете новый выпуск!
Ваша Светлана Бурова ✅