5 моих ошибок Дринкит в Дубае

Отличный момент для рефлексии — подвести итоги с вами по большому этапу в жизни. Будет серия постов, приглашаю вас стать «соавторами» — в этом посте выбрать, какую из пяти ошибок разобрать здесь как отдельный кейс. Отмечайте в комментариях номер, через сутки выберу самый популярный запрос.

Дисклеймер: все ошибки сейчас выглядят очевидными, но, поверьте, в момент было совершенно не так)

1. Отказались от локации в DIFC
На самом старте, когда у нас была только точка в Марине внутри Додо Пиццы, мне удалось уговорить DIFC дать нам локацию. Только сейчас понимаю, какое это было везение и насколько это была классная локация. Но мы отказались, так как она была 140 кв м (а наш предел был 100) и имела высокую (мы тогда так думали) аренду.

2. Чуть не построили свое производство
Внутри было принято решение строить мануфактуру, когда в сети было три кофейни. Продукт для концепции критически важен, бытовало мнение, что стабильности и качества можно достичь только на своем производстве. Стоимость — 5 млн дирхам. Безубыточность достигается на более чем 20. В тот момент были ожидания, что мы быстро добежим до 20 точек… Спасибо Алене Тиховой (СЕО Dodo Brands в тот момент) она нажала на стоп кран. До 20 точек мы Дринкит в Дубае добежит только в следующем году, а с мануфактурой бизнес мог и не дожить из-за расфокуса и операционных убытков.

3. Критичную для бизнеса роль пыталась закрыть наймом
Поиск помещений - критичен для кофейного бизнеса, рынок Дубая ультра-конкурентный в этом плане. Я пыталась нанимать крутых и пробивных профессионалов, но в первые 4 года эта задача требовала абсолютных сверхусилий, упорства, предпринимательского подхода (и не только). Наймы в этом не работали. Критичную роль для бизнеса может занять только бизнес партнер, который обладает необходимыми компетенции.

4. Я не приняла правила игры
В Дубае (и в регионе в общем) действительно важно, на какой тачке ты приехал, как ты одет. Это сигнал того, насколько ты серьезно настроен, что у тебя есть средства (надежность), и думаю еще что-то. Приятели-арабы намекали на это, но по своей природе я такие “понты не выкупаю”, поэтому игнорировала. Сейчас же понимаю, что крутая тачка и ван клиф могли открыть не одну дверь. Оборачиваясь назад, считаю, что это было ошибкой.

5. Внутри компании обещала только то, что реально могла сделать.
Мои стратегии не выглядели прям вдохновляющими “сейчас сделаем раз, два вбухаем денег, и все попрет!” (хоть и привезли в итоге к результату). Они звучали примерно так: “Открываем локации по одной, добавляем рабочие форматы поэтапно”. “Делаем продукт хорошего качества, по доступной цене, стабильно”. Оборачиваясь назад понимаю, что корпоративная стратегия не может звучать так осторожно, особенно, для проекта с большой долей неизвестности. В своем бизнесе — да, она и будет по факту такой. Но в корпоративном мире, когда ты конкурируешь с множеством проектов за финансирование — нет. Мне повезло, что Dodo Brands не обычная компания, и что нам выделяли ресурсы.

Ну что, про какую ошибку интересно прочитать более глубокий кейс? :)