Когда говорят про китайское наставничество, обычно рассказывают красивую историю про мастера и ученика, про передачу мудрости через молчаливое наблюдение и про многовековые традиции.
Это правда. Но не вся.
Я поискала конкретику: как это работает в реальных китайских компаниях сегодня. Вот что нашла.
Из того что подтверждено: Huawei назначает каждому новому сотруднику наставника на первые шесть месяцев. В наставники берут людей с доказанным результатом - не того кто давно сидит, а того кто реально добился чего-то на своей позиции. Это принципиальное отличие от того как это устроено у большинства российских компаний.
Из того что не подтверждено, хотя звучит убедительно: что наставник несёт репутационную ответственность за ученика, что передача знаний идёт исключительно через наблюдение, что система работает одинаково везде. По данным независимых опросов - только половина сотрудников Huawei сказали что у них был наставник. При том что компания декларирует это как обязательное для всех. Разрыв между политикой и практикой есть и там.
Что из этого стоит взять нам.
Один критерий отбора наставника: не стаж, а результат. Человек который давно работает и человек который работает хорошо - это не одно и то же. Наставником должен становиться второй.
Остальное про китайское наставничество - интересная культурология. Но строить на ней систему адаптации в российской компании я бы не стала.
А как у вас в компании выбирают наставников - по стажу или по результату?