Шпаргалка по орг.эффективности (многобукв, сохраняйте на потом)

За последние два года в рамках моей основной работы по организационно-управленческому консультированию было много проектов по повышению организационной эффективности.

Я об этом редко пишу, потому что тема эта не из легких жанров сама по себе, так еще и осознание того, что ей надо заниматься, приходит к руководителям очень не сразу. До этого надо дозреть (читай: набить шишек).

Когда бизнес недовыполняет план, первым делом обычно смотрят на продажи, цены, маркетинг, закупки. Это и понятно. Цену на объем умножили – вот и выручка. А орг.дизайн это же про что-то в HR? И при чем здесь бизнес? Ну будем численность резать – позовем, сэкономим на фонде оплаты труда. Вот и все влияние.

При этом организация может терять деньги просто потому, что слишком много людей согласовывают решения, функции дублируют друг друга, руководителей много, а работу делать некому, и ответственность за результат размазана между пятью подразделениями. Помню анекдотический кейс – как в одной из нефтяных компаний главный вопрос к структуре был такой – а кто у нас тут за нефть отвечает? Функций много, а за финальный результат по объемам добычи отвечать некому.

Обычно в теории орг.дизайна выделяют несколько классических проблем (оставляю английские термины т.к. первоисточники этих подходов преимущественно западные):

😊 Избыточные уровни управления (уровни иерархии в орг.структуре):

⚠️Симптомы: от специалиста до CEO — 7–10 уровней. Решение проходит длинную цепочку. Каждый уровень что-то проверяет, согласовывает и передаёт дальше. В итоге руководители становятся не столько создателями ценности, сколько дорогими маршрутизаторами информации
☑️ Как лечить, полезные инструменты:
• Time-to-decision — анализ процесса от возникновения вопроса до решения.
• Delayering — пересмотр необходимости каждого управленческого уровня.

😊 Дисбаланс руководящих и рядовых позиций:

⚠️Симптомы: в «плоском» подразделении 150 человек, которые формально подчиняются напрямую одному руководителю, но по факту есть скрытый уровень неформальных руководителей или наоборот на 3 специалистов есть два зама и один директор.
☑️ Как лечить, полезные инструменты:
• Span of Control — оптимизация количества прямых подчинённых у руководителя.
• Managerial ratio — анализ доли руководителей в общей численности.

😊 Дисбаланс в распределении функций и зон ответственности:

⚠️Симптомы: отдел маркетинга и отдел продаж делают собственные независимые исследования рынка; в каждом бизнес-блоке есть свой неформальный HR под видом главного специалиста - несмотря на наличие централизованного HR департамента. Или наоборот – приходит задача сверху разобраться в какой-то теме, а ни за кем она не распределена, так и гуляет по структуре как горячий пирожок.
☑️ Как лечить, полезные инструменты:
• Zero-Based Organization - проектирование функций от необходимой работы, а не от исторически сложившегося штата.
• См. мой пост про процессы, там много про это (RACI, E2E-процессы и пр.).

😊 Дисбаланс в распределении численности:

⚠️Симптомы: отдел, который реально приносит результаты, не может второй год выбить нужную ставку, а департамент с модным названием формирует уже третий отдел из 10 человек с никому не понятными функциями.
☑️ Как лечить, полезные инструменты:
• Нормирование и драйверные модели численности.
• Статистические методы и бенчмаркинг.
• Хронометраж и фотография рабочего дня.

😊 Все перечисленные инструменты в целом имеют право на жизнь и так или иначе в конечном счете влияют на P&L (см.картинку, которую подготовил мой нейродруг по результатам наших дискуссий).
Однако, начинать задачу по орг.эффективности я бы советовала точно не с них.
Рассказать – с чего? Если интересно - 👍.

😊 Сохраните пост, чтобы почитать, когда будет нужно. И перешлите тому, кто в поиске ответов.

Мой сайт | Канал в MAХ | Поддержать канал

#оргразвитие #оргдизайн