Бизнес vs IT. Часть 2

В первой части писал, что деление на «бизнес» и IT -- во многом наследие времен, когда IT было вспомогательной функцией.

Но в 1990-х–2000-х эту границу не просто унаследовали — ее вполне сознательно строили: например менеджмент-гуру тех лет Tom Peters в книжке The Professional Service Firm 50 предлагал внутренним функциям вести себя как профессиональные сервисные компании.

То есть не "бухгалтерия", а "компания представляющая услуги учета". И не IT-отдел, а поставщик IT services.

Отсюда же модели вроде: Demand / Governance / Supply, где Demand формирует спрос, IT поставляет, Governance следит за стандартами и общими процессами

На бумаге всё выглядит очень разумно, но внутри большой корпорации есть одна проблема: это не настоящий рынок.

Demand обычно распоряжается не своими деньгами, а корпоративным бюджетом. Даже если бюджет формально сидит у руководителя функции, это всё равно деньги компании, а не деньги, которые он лично заработал и рискует потерять. А раз так, тогда включается режим "безлимитной карточки" : "давайте еще попробуем", "вот еще список доработок", "эффект сложно посчитать, но он точно будет"

Supply при этом тоже ведет себя рационально: есть запрос, есть бюджет — значит, надо делать.

В итоге есть заказчик, поставщик и цена, а за итоговый эффект может не отвечать никто. Зато при провале обе стороны прекрасно умеют объяснить, почему виновата другая.

Я сам успел пожить внутри почти эталонной реализации этой модели: в Volvo Trucks Russia я был CIO и отвечал за IT Demand, а IT Supply находился в отдельном глобальном подразделении Volvo IT.
И именно там меня впервые начало сильно раздражать само деление на «бизнес» и IT: я формально Volvo Trucks, а коллеги -- Volvo IT. Но деньги мы все получаем от продажи одних и тех же грузовиков. Зачем тогда вести себя так, будто мы две разные компании?

При этом сама сервисная модель может быть вполне успешной: например для Run она работает вполне нормально: техника, системы и инфраструктура уже существуют, обслуживать их всё равно надо. Основной вопрос -- можешь ли ты объяснить, почему сервис стоит именно столько.

А вот с Change всё сложнее: тут нужно обосновать сам факт необходимости изменений: зачем вообще сейчас тратить эти деньги и какой будущий эффект мы получим?

С этим традиционно сложнее -- и было 20 лет и сегодня, и в больших и средних компаниях (в маленьких все ок, так как дистанция до клиента, который платит зарплату минимальна)

И на мой взгляд, по прежнему и является причиной, почему бизнесу выгодно отделять себя от ИТ: решения сложные и дорогие, эффекты часто неочевидны. Пусть поставщиком будет кто-то другой, на него и провал списать можно будет


А завтра будет пост о том, почему самому IT отделять себя от бизнеса зачастую еще удобнее.