🇷🇺 Как «честное слово» стоит компании сотни миллионов

Друзья, по итогам недавнего опроса больше всего голосов набрал кейс с проектом из России. Спасибо всем, кто голосовал.

В 2014 году я пришёл в Ericsson, один из крупнейших телеком-вендоров в мире, на позицию программного директора. На новую роль набирали специалистов с опытом управления крупными программами и проектами по всему миру. Россия не осталась в стороне.

Только-только разобрался, где что лежит, и тут ко мне приходят руководители с предложением взяться за проект внедрения платформы гибридного телевидения для МТС. Все выглядит интересно: бюджет $25 млн, международная команда, заказчик - один из крупнейших операторов страны. Мне в целом везёт на проекты "в сложной жизненной ситуации" и этот не стал исключением.

Честно говоря, тема была не совсем моя. Я занимался в основном внедрением систем выставления счетов и обслуживания клиентов для операторов связи, а не телевидением, но решил, что разберусь. Оказалось, архитектура похожа, так что быстро освоился.

Начал погружаться в проект. Платформа, за которую отвечал Ericsson, технически готова и в целом работает. Но контракт просрочен уже на 2,5 года, заказчик недоволен, и от меня ждут результата, как обычно, желательно вчера.

Оказалось, что финальный запуск зависел не только от самой платформы. Ключевой частью решения были ТВ-приставки. Те самые коробочки, которые стоят дома у абонентов и дают доступ к контенту. Внутри каждой комплекс программ и железа от 5-7 разных поставщиков, которые должны работать вместе как единое целое.

И вот самое интересное, что с большинством из этих поставщиков не было заключено ни одного контракта на реализацию проекта. Никаких юридических обязательств, только устные договорённости. Фактически, вся программа держалась на честном слове. Проблема оказалась не технической и не командной. Был допущен структурный разрыв в контрактной логике. В результате появилось «белое пятно», поставившее под угрозу успех всей программы.

Подобные вещи бьют не только по срокам, они напрямую влияют на маржинальность. Каждый лишний месяц - это незапланированные затраты, которые никто не возмещает. В нашем случае перерасход бюджета превысил в 10 раз плановые затраты. Порядка 60% от этой суммы составляли затраты на командировки международной команды в Россию.

Для стабилизации ситуации Ericsson пришлось взять на себя функции системного интегратора, а мне договариваться со всеми поставщиками, чтобы собрать всю систему полностью. Параллельно перевёл команду на локальную модель работы. Это сразу срезало большую часть командировочных расходов и убрало языковой барьер на критичных встречах. Также внесли изменения в структуру договоров и график платежей с заказчиком. В итоге программу удалось успешно завершить.

С тех пор первое, что я проверяю при входе в любую крупную программу, нет ли критических зависимостей за периметром контракта. Именно там прячутся самые дорогие сюрпризы.

Следующий кейс: VEON

Подробный разбор кейса сделал в статье в журнале ‘Управление Проектами’.

#пропроекты #свойопыт