Следующий кейс из списка, по которому голосовали, самый масштабный из четырёх. И, пожалуй, самый показательный с точки зрения того, как устроено управление на пределе сложности.
2015 год. Ericsson выигрывает глобальный тендер на реализацию крупнейшей в индустрии программы BSS-трансформации для группы VEON. Тогда это был Vimpelcom International с дочерними операторами по всему миру. Задача стояла амбициозная: унифицировать ИТ и внедрить цифровой стек для автоматизации систем поддержки бизнеса сразу для 10 операторов группы, а затем продолжить его эксплуатацию силами Ericsson. Бюджет на все веселье $1 млрд. Команда программы со стороны Ericsson в итоге составила около тысячи человек из более чем 20 стран.
Я участвовал с самого начала, с этапа тендера. Когда его объявили, в Москву на подготовку тендерной заявки и документации очень быстро стали съезжаться эксперты со всего мира. Поскольку компания международная, их и до этого было много, но тут просто весь офис заполнился новыми людьми.
Для Ericsson это была знаковая программа, поскольку сделали ставку на внедрение совершенно новых систем, которые ещё предстояло написать. Из-за этого в команду собирали лучших из лучших по всему миру. В Европу стали возвращаться ребята, которые годами жили в Штатах, работая на крупных программах для американских операторов. Было непонятно, возьмут ли в команду кого-то из России. А поучаствовать в такой уникальной движухе очень хотелось.
В итоге, взяли и за три года я последовательно возглавлял сначала подпрограмму Евразия (7 стран), затем подпрограмму Россия, а потом перешёл в проектный офис всей программы глобально. То есть видел эту историю изнутри с разных уровней.
Почему это было важно для VEON стратегически? Группа ставила на эту программу серьезную ставку на снижение IT-затрат в масштабе всего бизнеса глобально. Если бы это не получилось, пришлось бы пересматривать финансовые показатели группы и, возможно, саму стратегию ее развития. Ставки были максимальными.
Теперь про сложность. Представьте, в нашей команде тысяча человек из двадцати с лишним стран. У каждого оператора со стороны заказчика свой стек IT-систем, своё законодательство в каждой стране, свои уникальные процессы, локальные люди, которые в большинстве своем совершенно не горят желанием что-то менять. Плюс разные часовые пояса, языки и культуры. И при этом нужно внедрять одну платформу везде одинаково. При таком количестве вовлеченных людей и заинтересованных сторон можете представить, какая неразбериха зачастую творилась в коммуникациях.
Без чёткой структуры управления такая конструкция рассыпается сама собой, даже без значительного внешнего воздействия. Каждая страна начинает тянуть реализацию общего решения в свою сторону, локальные команды оптимизируют процессы под себя, а не под общую цель. В итоге вместо единой платформы получаешь 10 немного разных решений и весь глобальный смысл программы теряется.
Мы выстроили трёхуровневую модель управления. Во главе всего стояло центральное руководство программы. Были созданы общие команды, которые реализовывали решение по принципу «сделай один раз, разверни везде». Далее все подхватывали локальные команды внедрения в каждой стране. Прежде чем разворачивать решение на 10 операторов, сделали пилот в Грузии: небольшой оператор (по сравнению с другими странами), управляемые риски, возможность отработать модель внедрения и эксплуатации в реальных условиях.
Пилот прошёл успешно. Модель управления подтвердила жизнеспособность. Дальше началось масштабирование, которое, конечно, проходило не столь гладко, как хотелось бы. Программу в итоге завершили для большинства операторов группы. Часть из них вышла из скоупа, но это отдельная история.
Из этого кейса я вынес урок: в таких программах главная задача не управлять людьми, а создавать операционную моделью системы, в которой эти люди работают. Если модель правильная, вся команда движется в одну сторону. Если нет, никакое ручное управление не поможет.
Предыдущий кейс: MTS Hybrid TV
#пропроекты #свойопыт