Продуктивність команди задають не найкращі, а найгірші.

Як кажуть на Заході — playbook, вистражданий на власному досвіді.

У якийсь момент я зрозумів: найкращий співробітник показує команді, скільки можна робити. Найгірший — скільки можна НЕ робити і залишатися в компанії.

І чомусь другий орієнтир зчитується набагато швидше за перший.

Раніше я думав, що якщо в команді з’являється явний лідер, який перформить краще за інших, команда буде рівнятися на нього.

Як бувало у нас: план у людини — наприклад, 20 посилань на місяць.
Є ставка і бонус за перевиконання плану.

Усі в команді стабільно виконують план.

Приходить нова людина — і робить 18.

І мова не про те, що людина один раз зробила 18 замість 20.

У всіх бувають погані місяці.

Проблема починається тоді, коли 18 стають її стабільним результатом.
Ви кілька разів обговорили причини, дали фідбек — а нічого не змінилося.

Начебто й до плану недалеко — звільняти незручно.

Думаєш: можливо, у людини зараз особисті проблеми, може, пізніше заперформить. Продовжуєте випробувальний термін.

Не встигли озирнутися — а людина працює у вас уже пів року.

Не звільнили — значить, такий результат вас влаштовує.

Принаймні саме так це зчитує команда.

Поблажки поступово тягнуть продуктивність усієї команди вниз.

Якщо йому можна, то чому інші мають напружуватися?

І що найцікавіше — це працює навіть у командах, де за перевиконання плану є бонус.

Здавалося б, яка тобі різниця, що колега робить 18, якщо ти за свої 25 отримуєш більше?

Але люди порівнюють не лише гроші. Вони порівнюють зусилля.

І в якийсь момент виникає питання: якщо компанія вважає 18 нормальним результатом, навіщо мені щомісяця вичавлювати із себе 25?

Поганий приклад чомусь наслідується набагато легше, ніж хороший.

Є відома теорія розбитих вікон: якщо в будівлі розбили одне вікно і довго його не замінюють, дуже скоро розбитих вікон стає більше.

Не тому, що одне розбите вікно магічним чином розбиває інші.

Воно просто дає всім сигнал: тут так можна.

У команді працює приблизно так само.

Якщо людина пів року не виконує план і з нею нічого не відбувається — команда зчитує не ваші слова про KPI.

Вона зчитує ваші дії.

Те саме працює не лише з планом.

Одна людина систематично запізнюється на дзвінки на 15 хвилин. Ніхто нічого не каже.

Через кілька місяців дзвінок, запланований на 10:00, фактично починається о 10:10.

Ніхто не вводив нового правила.

Воно просто з’явилося.

Коли ви вчасно не звільняєте такого співробітника, ви робите ведмежу послугу і йому самому.

Йому може банально не подобатися ця робота, але шукати іншу прямо зараз він теж не хоче.

Для нього це просто тимчасовий варіант, який дозволяє оплачувати рахунки.

Але є ще менш очевидна проблема.

Якщо ви продовжили випробувальний термін, а людина так і не заперформила — вважайте, що процес розпаду команди вже запущено.

І проблема вже давно не в тих двох посиланнях, яких не вистачає до плану.

Людина, яка для себе вже вирішила, що проблема не в ній, а в компанії, починає поступово транслювати це іншим.

Поганий менеджмент, мало платять, в інших компаніях умови кращі, десь в офісі шоколадки, десь по п’ятницях не працюють, а знайомий узагалі за пів року став тімлідом.

У результаті співробітник, якого ви або ваш тімлід свого часу пожаліли, поступово стає токсичним і починає демотивувати інших.

А звільнення таких людей, які вже встигли засидітися в команді, часто не проходить безболісно.

Колеги встигають до них звикнути, і саме звільнення вже деморалізує частину команди.

Бо можливість трохи не виконувати план за цей час уже встигла стати нормою.

Тому що чим довше ви відкладаєте рішення, тим більш несподіваним і несправедливим це звільнення здається самій людині.

І, найімовірніше, після звільнення вона ще буде розповідати колишнім колегам, як несправедливо з нею вчинили, у які круті компанії вона тепер ходить на співбесіди тощо.

Чи означає це, що людям не треба давати другий шанс?

Ні.

Особливо з огляду на непростий час, у якому ми всі живемо.

Кожен кейс треба дивитися окремо.

Але другий шанс без конкретного дедлайну і конкретного результату — це не другий шанс.

Це просто відкладене рішення.

Менеджери часто думають, що, не звільняючи слабкого співробітника, вони проявляють людяність до однієї людини.

Але чомусь забувають про інших п’ятьох чи десятьох людей у команді.

Виходить дивна математика: щоб не зробити неприємно одному, ви ризикуєте демотивувати тих, хто продовжує виконувати домовленості.

Тому другий шанс — так.

Але якщо після другого шансу нічого не змінилося — не давайте третій і четвертий у надії, що от тепер точно стане краще.

У якийсь момент шанс перетворюється просто на відкладання неминучого рішення.