⬆️Продолжение поста Алексея

Вместо этого были выбраны трейдеры, т.е. пользователи таких терминалов. Но для этого фокус был не просто смещен на работу с трейдерами — сам терминал был превращен в «боевой пульт трейдера». Единая среда для работы и отдыха, ведь трейдеры работают 24 часа в сутки, но нет времени потратить заработанное. Такой подход позволил Bloomberg занять лидирующие позиции поставщика деловой и биржевой информации.

Или другой пример своей игры. Компания разрабатывает ПО для HoReCa. Типичные поставщики делают упор на фронт-офис: удобство для официантов и кухни, снижение ошибок, разные способы оплаты и управление чаевыми. Одновременно, через аналитику, сильные игроки целятся и в владельца/управляющего.

Благодаря множественным JTBD-интервью и фокус-группам команда сфокусировалась на владельце и его потребностях по результатам исследования выяснив, что вопросы продвижения, привлечения гостей и их удержания стоят на первом месте. Традиционно это не тема для разработчиков программного обеспечения, но «традиционно» и означает, что мы играем в игру, правила в которой написаны не нами.

Добавив в свое предложение услуги по продвижению, компания создала для себя устойчивое конкурентное преимущество, позволившее ей стать номером один. Кстати, есть даже книга почти с таким названием: «Позиционирование: битва за умы».


3️⃣Факторы конкуренции

Факторы конкуренции — это инструмент стратегического анализа отрасли из арсенала Голубого океана. Он позволяет визуально представить то, по каким критериям ведется выбор и найти такую комбинацию факторов, которая будет наиболее привлекательной для ваших ключевых клиентских сегментов.

Инсорсинговые ИТ/Сервисные компании, чаще всего, не занимаются стратегией. Есть единственный заказчик, есть определенная зона ответственности. Но есть желание действительно стать indispensable/незаменимым. Что делает компания? Начинает позиционировать себя, как «точка входа в головную компанию» для подрядчиков, а для единственного заказчика как экспертов на службе бизнеса.

Обе стороны довольны, а компания играет в свою игру, где не надо конкурировать с поставщиками, а внутренний заказчик воспринимает тебя, как «своего эксперта». Что нужно, чтобы не на словах, а на деле занять эту позицию и стать победителем? Совсем другой состав команды. Совсем другие процессы, другие компетенции, другая корпоративная культура.

Понятно, что у такой компании формально нет конкурентов, но насколько интегрирована такая компания в бизнес и поставщиков и клиента!

(Продолжение следует)