How to win / Стратегия победы, часть 1️⃣— консультант Алексей Комков

Back to the Future / «Назад в будущее». Наверняка многие смотрели этот фильм. Если нет, то краткая история: изобретя машину времени, герои перемещаются то в далекое прошлое, то в будущее — по ходу изменяя настоящее.

В стратегической работе тоже приходится двигаться во времени: возвращаться к уже сделанным выборам, чтобы понять, что сработало, и заглядывать в горизонт, чтобы увидеть, где нам придётся играть завтра.

Начнем мы с прошлого. Мы говорили, что без выигрышного видения Стратегия — не стратегия. Т.е. мы «играем» не ради участия, а ради нашего представления о победе. Выигрышное видение и Поле игры задают рамку для Стратегии победы.

Но процесс разработки стратегии нелинейный, невозможно сформировать реалистичное Видение победы без понимания ваших Ключевых возможностей, которые транслируются в то, каким образом вы достигнете целей. Поэтому, работая над стратегией, мы все время перемещаемся между ключевые вопросами и смотрим, как наше текущее представление по одному из них влияет на предыдущие и последующие. В точности как в фильме.


Своя игра

Хорошая новость для нас всех в том, что в бизнесе не надо играть в одну и ту же игру, как раз, наоборот, желательно играть в «вашу» игру, в которой ваши конкуренты играют по вашим правилам. В «вашей» игре выиграть гораздо проще, чем в той, где правила устанавливаются не вами.

В этом ключевая «мудрость» описываемого подхода к разработке стратегии: если вы не очень хорошо играете в шахматы или ростом не вышли и выносливостью, маловероятно, что вы сможете победить опытного шахматиста или попасть в команду NBA — а вот в шашках вам нет равных.

Давайте разберемся, насколько это реально, на примерах.


1️⃣Технический продукт vs Эмоциональный продукт

Это один из довольно популярных приемов создать «свою игру», описанных в Стратегии голубого океана. В чем суть? Если ваш рынок — это технические продукты, где выбор базируется на технических характеристиках, подумайте, можно ли перевести, хотя бы частично, ваш продукт в эмоциональную сферу.

Рынок фильтров для питьевой воды для квартир долгое время был рынком технических продуктов. Вот пример карточки товара.

И вот один из игроков этого рынка решил создать свое поле игры — не кардинально изменить, а разбавить эмоцией и простотой установки обычным потребителем, а не сантехником.

Но вот эта компания решила, что они хотят сделать продукт простым и удобным в установке, а еще и внешне привлекательным, современным. Сказать то просто, но сделать сложно. Надо потратить тысячи часов конструкторов на проектирование, экспериментирование и отладку производства таких продуктов.

Надо научить проектировщиков не проектировать технический продукт, а продукт, который, как говорил Джобс, «хочется лизнуть» — такой он классный.

После нескольких лет инвестиций в найм и обучение, организацию всей цепочки проектирования и производства, компания наконец выпускает новую продуктовую линейку. И вдруг оказывается, что потребитель «любит глазами». Он покупает не самый дешевый, не самый технологичный, не самый известный бренд, а он покупает самый «красивый и удобный» продукт.

В какую игру играет эта компания? И сколько времени потребуется конкурентам, чтобы освоить эту игру и выиграть в ней? Конечно, приняв такое решение о Выигрышном видении, компания «отрезала» потенциально более широкой группы покупателей ту часть, для которых преимущества продуктов этой компании не имеют решающего значения при выборе. Но для того сегмента покупателей, кому эти параметры важны, компания стала лидером.


2️⃣Объединение разных участников, влияющих на покупку

Сейчас это общее место, что на рынках В2В есть 3 основных группы покупателей: экономический, технический и эксплуатант/пользователь. Раньше такой общедоступной классификации не было — поэтому те, кто принял на вооружение эту классификацию, смогли вырваться вперед.

Пример: Bloomberg отказался играть в привычную игру «Продать ИТ информационную систему», где сильны были Reuters.