EBAC – мой первый проект, который мы делали в кросс-культурной и распределенной командой в новой для меня стране.
На что я бы себе "5-летней давности" рекомендовал обратить внимание:
1. Профессиональные ощущения. Если кажется, что «что-то не так» - партнер местный странный и не варит мышей, руководитель слишком медленный и водит за нос - то скорее всего это так и есть и не вестись на то, что «ну тут так принято». Свой опыт не просто так. При этом часто верно обратное - человек "своей культуры" (например поработавкший в американской компании в Бразилии с иностранным образованием), прошедший отсев нескольких людей, которые посмотрели под разным углом - стал сразу тащить.
2. Костяк команды должен быть изначально свой, сработанный или сразу должно быть ощущение, что человек тянет. Мы 2 года разбирались с местным «опытным» руководителем оффлайн-маркетинга, которая ивенты по 6 мес делала и не понимала как делать СММ, набирала не тех людей и тд. Но мы все "ждали, т.к. тут иной рынок"
3. Любой запуск в другой стране – это мгновенно работа в прогрышных условиях, поэтому а) или несколько лет жить и искать pmf, не торопиться б) если модель рабочая – то все ключевые руководители должны быть своими, с которыми сработались
4. Культура. С самого начала проводить тренинги, объясняя, что «мы не грубые, а так даем обратную связь» и «нам в ответ надо четко говорить, что хотите». Как пример – только через 2 года мы поняли, что команда местная не понимает, что такое ‘)’, обсуждая между собой «этих странных русских». Обьяснили, что это ‘:)’ просто из-за особенной русской клавиатуры мы не привыкли ставить двоеточие.
5. Практика «разговоров ни о чем» - для удаленной команды очень важна, чтобы считывалось то, что обычно обсуждают на кухне в офисе.
6. Крайне сложно, почти невозможно удаленно и в кросс-культурной команде делать 2 вещи
a. Pivot – менять модель после размера в 50 человек– вся система «тупит». Нужно на берегу решить, как станет понятно, что «лошадь сдохла»/курс не летит, и как только это диагностируется – или закрывается – или ключевая команда должна собраться вместе в офисе в оффлайне работать
b. Быстро внедрять улучшения – например «а давайте СММ станет креативнее, чтобы метрики утроились» или «а пусть сейлзы делают карьерные консуьтации» - аналогично решается через новые команды, снос старых или вывод в оффлайн.
7. Хорошо работает связка «русскоязычный тим-лид»+местный сениор
8. Country-manager – хорошая позиция с точки зрения HR и командообразования, но только в паре с тем, что фактически делает бизнес. Мы здесь два раза делали ошибки - сначала сами хотели рулить и жестили с командой, а потом в другой стране решили, что "country-manager' все сдеалет раз "она руководитель". Похоже, что правильная модель - в паре.
9. Детальнее погрузиться в рынок труда. Мы не сразу поняли, что базовое образование очень плохое и сотрудников надо брать только из узкого числа топ-вузов – иначе возникает болото с веселыми, но неэффективными ребятами
10. Удаленная работа. Должны быть видны результаты. Несколько месяцев и «графики должны расти». Если нет – прекращать тратить деньги, невозможно следить и контролировать удаленных seniors.
11. Супер-детально разбираться в местных особенностях бизнеса и закладывать стресс-сценарии в бизнес-план, самое жесткое, что нам прилетело
a. Оборотные налоги
b. Разница курсов валют
c. Процентные ставки
d. Увольнение людей
12. Научиться слышать "тихие сигналы". самое сложное. незаметный фидбек сотрудника или клиента, предостережения, советы потенциальных партнеров - все это часто тонет в общем шуме.