Про продажу бизнеса. Не мытьем, так катаньем.
"Нет" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение.

У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012.

Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals.
За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO).
Представляюсь: "Я CEO крутейшего digital-агентства в России". Марк отвечает через небольшую паузу - "А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось.

Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими ("дорастите до 10 млн выручки в месяц"), то непонятными ("у нас уже вроде есть Geekbrains"), то "мы не спешим".

Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров "просто посоветоваться".
Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп.
В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад.
Муторно. Долго. Не романтично.

Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты.
Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя.

Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами.
Если штиль - греби веслами.

Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про "сложные случаи", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы.

Конечно, нужно выполнить необходимый минимум:
- знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом
- пообщаться со всеми другими конкурентами
- знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д.

Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать "сходу", потому что:
- не время
- не приоритет
- не тот риск-профиль
- давайте сначала вместе поработаем" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы)

В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать:
"Ну раз не хотите - как хотите".

Но реальность M&A устроена иначе.
Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки,
а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию:
- совместные планы
- маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте)
- первые общие достижения.

Что в этот момент действительно важно делать:
- искать разных стейкхолдеров внутри компании
- становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались
- показывать потенциальную выгоду

Дальше - почти незаметная трансформация:
- выстраивается доверие
- перестаёте быть "внешней компанией"
- становитесь частью их стратегии
- на ваших людей начинают смотреть внимательнее
- видят то, чего у них внутри нет

И в какой-то момент вопрос "покупать или не покупать?" незаметно превращается в
"а cмысл нам без них?"

Продажа бизнеса - это не всегда про "идеальный экзит".
Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой.

Андрей Анищенко in London