Смерть от тысячи правильных решений

Есть такая удобная управленческая иллюзия: если каждое решение по отдельности разумное, то и сумма решений должна быть разумной.

К сожалению, нет, это не так.

Компании и продукты довольно редко умирают потому, что однажды утром CEO пришёл на работу и сказал:

— А давайте сегодня примем какое-нибудь совершенно идиотское решение в духе канала I'm CEO, bitch.

Обычно всё происходит гораздо скучнее.

Вот здесь мы не будем переписывать старую систему, потому что на ней работают много пользователей.

Вот этого крупного клиента нельзя расстраивать.

Вот здесь сделаем отдельную версию для важного рынка.

Вот эту команду не будем расформировывать, они хорошие ребята и вообще много чего знают.

Вот эту функцию пока оставим для обратной совместимости.

Вот здесь запустим новый продукт, но старый закрывать пока рано.

Вот здесь ещё немного подождём результатов, данные пока что не репрезентативны.

Каждое решение само по себе абсолютно защищаемо.

А потом проходит пять лет, и внезапно выясняется, что компания умерла.

Наверное, один из самых красивых примеров — Nokia. Кто уже только не пинал их. :)

К концу нулевых Nokia всё ещё продавала огромное количество телефонов. У неё были разные рынки, разные линейки устройств, разные требования операторов, разные форм-факторы.

И для каждого из них совершенно разумно хотелось что-то своё.

Результат: к 2009 году внутри Nokia использовалось 57 несовместимых версий Symbian.

Вдумайтесь.

Пятьдесят семь.

Причём я почти уверен, что на каждую из них существовала презентация, в которой очень убедительно объяснялось, почему именно эта версия необходима бизнесу.

А потом пришёл iPhone, где был один iOS.

Пока Nokia договаривалась сама с собой о том, какое будущее ей подходит, Apple просто выбрала будущее.

Другой мой любимый пример — мессенджеры Google.

Google вообще прекрасно умеет делать технологии для коммуникации. У них был Google Talk. Потом Hangouts. Потом Messenger. Потом Allo. Потом Duo. Потом Chat. Потом Meet.

Самое смешное, что почти каждый поворот можно логически объяснить.

Hangouts слишком универсальный — давайте разделим consumer и enterprise.

Видеозвонки — отдельный job, сделаем Duo.

На рынке побеждает WhatsApp — нужен consumer messenger, сделаем Allo.

SMS никуда не делись — нужен Messages.

Корпоративным клиентам нужны свои коммуникации — сделаем Chat и Meet.

Каждый раз сидит умная команда умных людей с данными и абсолютно разумно объясняет, почему следующий продукт нужен.

Проблема только в одном.

Пользователю совершенно наплевать на оргструктуру Google и на то, какой VP за какой кусок коммуникаций отвечает и какой у него KPI.

Он просто хочет написать человеку сообщение.

В какой-то момент Google сам начал писать про необходимость «более простого communication experience» и закрывать то, что несколько лет до этого сам же торжественно запускал.

Не потому что люди внезапно разучились делать мессенджеры.

А потому что локальная оптимизация каждый раз побеждала глобальную.

С Yahoo история немного другая, но механизм похожий.

Компания много лет обладала почти всем, что нужно интернет-компании: огромной аудиторией, почтой, поиском, новостями, финансами, рекламой, Flickr, Tumblr и ещё кучей всего.

И практически у каждого бизнеса был совершенно разумный аргумент, почему именно его надо развивать.

Проблема была в том, что ответа на вопрос «а что такое Yahoo?» становилось всё меньше.

В какой-то момент даже реорганизация продуктовых команд могла месяцами обсуждаться в разных вариантах. Пока наверху выбирали оптимальную оргструктуру, люди внутри не понимали, кто за что отвечает, начинались войны за территории, а продуктовые релизы замедлялись.

Что опять-таки очень логично.

Нельзя же просто взять и неправильно организовать такую большую компанию.

Нужно всё внимательно обсудить.

Потом ещё обсудить.

Потом нарисовать двадцатый вариант оргструктуры.

Потом рынок уже можно не обсуждать.

И вот это, мне кажется, важная штука про большие организации.

Мы обычно боимся плохих решений.

А бояться надо не только их.

Надо ещё бояться хороших решений, принятых без общего направления.

Потому что плохое решение обычно заметно.

Запустили продукт — никто не пользуется. Поменяли цену — продажи упали. Сделали редизайн — метрики рухнули.

Можно увидеть, признать ошибку и откатить.

А у тысячи разумных решений нет момента катастрофы.

Сегодня вы добавили одну фичу.

Завтра сделали исключение одному клиенту.

Послезавтра сохранили старую архитектуру ещё на год.

Потом создали ещё одну команду, чтобы новая команда не мешала старой.

Через месяц появился дополнительный продукт для соседнего сегмента.

Через год для всего этого понадобился комитет по синхронизации.

Ничего страшного не произошло.

Ни в один конкретный день никакой явной ошибки не произошло, никто конкретный не накосячил.

Просто через несколько лет вместо продукта у вас получается геологический разрез истории компании.

Вот слой, когда CEO хотел enterprise.

Вот слой, когда мы пошли в SMB.

Вот здесь был стратегический клиент.

Вот тут модным был AI.

Вот этот экран нельзя удалить, потому что им до сих пор пользуются 0,7% пользователей.

Вот эту интеграцию поддерживаем ради трёх лояльных клиентов.

Вот отдельный сервис, который когда-то должен был заменить основной, но не заменил.

И самое неприятное: у каждого слоя есть хозяин.

Он придёт на совещание и совершенно разумно объяснит, почему именно его слой трогать нельзя.

Поэтому стратегия, наверное, вообще не столько про умение выбирать, что делать.

Она про умение периодически смотреть на тысячу вполне разумных вещей и говорить:

— Половину этого мы больше не делаем.

Не потому что это плохие вещи.

А потому что мы решили делать другое. И тут нужен характер сказать правду и признать правду.