↗️ 1. ОНИ: цели бизнеса
Первое, что нам нужно понять: куда сейчас идёт бизнес и на какие показатели он работает?
Вроде бы всё очевидно. Но просто взять и передать бизнесовый KPI в исследователя – это выстрелить ему в ногу ещё на старте. Практически невозможно доказать, что именно исследования сократили отток, увеличили MAU, подняли Top of Mind или напрямую повлияли на продажи. Более того, исследователь чаще всего и не управляет этими показателями напрямую.
Но это не значит, что цели исследований должны жить отдельно от целей бизнеса.
Наша базовая задача – убедиться, что мы полностью покрываем информационные потребности ключевых стримов и помогаем командам принимать решения по тем направлениям, которые действительно важны компании. Но ключевое здесь слово – «базовая». И вот так плавно мы переходим ко второму уровню.
↗️ 2. МЫ: цели функции
Дальше возникает второй вопрос: как, поддерживая другие подразделения, не превратиться в фабрику по производству тысяч одноразовых отчётов?
Здесь важно начать думать не только о том, сколько проектов мы сделали, но и о том, как мы развили саму функцию исследований:
🔵как прорастили исследовательскую экспертизу в продуктовые и маркетинговые команды;
🔵как систематизировали и автоматизировали процессы;
🔵насколько сократили time to insight;
🔵как улучшили доступ к знаниям;
🔵сколько людей начали использовать наши инструменты, подходы и находки;
🔵что сделали один раз, но теперь этим могут пользоваться многие.
Главная смена оптики здесь звучит так:
Не «я сделал проект», а «я построил инфраструктуру».
Инфраструктуру, которая помогает знаниям не умирать внутри презентаций. Которая упрощает работу другим командам. Которая позволяет исследовательской функции масштабироваться без бесконечного увеличения количества проектов и людей.
И здесь особенно важен шеринг знаний (ой, об этом вообще хочется отдельно поговорить). Но если коротко: чем больше команд начинают применять то, что вы придумали, тем выше шанс, что ваш продукт или подход будет жить долго. А в более тактическом смысле — станет виральным внутри компании. И тогда защищать его на, прости хосподи, ревью будет сильно проще.
↗️ 3. Я: личная цель
И, наконец, третий уровень. А как эта цель развивает лично меня? Последний в очереди, но точно не последний по значимости.
Я искренне верю, что цель выполняется по-настоящему круто тогда и только тогда, когда к ней есть внутренний импульс и живой интерес. Когда человек понимает, во что он вкладывает ресурс – и зачем это нужно не только компании, но и ему самому.
И именно уровень «Я» позволяет определить, как именно я буду реализовывать эту цель. Ведь одну и ту же бизнес-задачу можно реализовать совершенно по-разному.
Примеры положу в комментарии. Ну и напоследок скажу, что, конечно, не нужно сходить с ума и пытаться превратить в систему абсолютно всё. О нет. Всё – хаос. Но хаос – это тоже своего рода система. И, возможно, наша задача не в том, чтобы раз и навсегда его победить, а в том, чтобы его полюбить и строить мостики, по которым можно весело и задорно передвигаться. Прекратить вечную погоню за абстрактными KPI и раскайфоваться.
Ну и помнить, что глобальная цель у нас с вами, конечно же, одна – быть счастливыми и любить то, что делаем!