Анна Алексеева | Эффективная команда

Что выгоднее: менять сотрудников или научиться использовать их особенности?

Недавно в очередной раз обсуждали с одним руководителем непростой вопрос:
— В какой момент сотрудника уже пора увольнять?

И знаете, что я поймала себя на мысли...
Очень часто мы пытаемся изменить человека, хотя гораздо полезнее сначала понять его.

Очередной раз убеждаюсь: не все особенности сотрудника стоит автоматически считать недостатками, которые необходимо исправить.

Возьмем простой пример — хронические опоздания.

Сразу оговорюсь: я не считаю, что опаздывать — это нормально (хотя это именно моя особенность 🙈).
И, безусловно, такое качество подходит далеко не всем профессиям, для некоторых оно просто недопустимо.

Как HR я всегда задаю другой вопрос:
Почему человек так себя ведет?

В психологии существует понятие ошибки планирования (planning fallacy), которое описали Даниэль Канеман и Амос Тверски. Люди систематически недооценивают время, необходимое для выполнения задач, даже имея противоположный опыт.
Кроме того, исследования внимания показывают, что люди по-разному воспринимают течение времени. Те, кто глубоко погружается в задачу, могут буквально переставать замечать его. Психолог Михай Чиксентмихайи называл это состоянием потока.

И здесь начинается самое интересное.
Очень часто качества, благодаря которым человек достигает выдающихся результатов, имеют обратную сторону.

Высокая креативность — иногда означает хаотичность.

Перфекционизм — медленные решения.

Смелость — повышенный риск.

Эмпатия — сложность принимать жесткие решения.

Даже многие известные новаторы, например Альберт Эйнштейн или Стив Джобс, были известны своей способностью настолько погружаться в работу, что привычные временные рамки отходили на второй план. Это не значит, что именно это сделало их успешными. Но это хороший пример того, что сильные стороны редко существуют без ограничений.

Именно поэтому я все чаще думаю, что сильный руководитель не начинает с вопроса:
«Как переделать этого сотрудника?»

Он начинает с другого:
«В чем его сильная сторона? Где она принесет максимальную пользу? И как компенсировать ограничения?»

Потому что практически любую сильную сторону можно превратить в проблему.
И практически любой недостаток — в конкурентное преимущество, если человек оказался на своем месте, а руководитель правильно выстроил работу.

Наверное, поэтому управление людьми всегда напоминает мне сборку кубика Рубика. 🎲

Менять сотрудников или пытаться изменять их — решать вам.

Но руководитель, который умеет видеть сильные стороны людей и собирать из команды тот самый «кубик Рубика», — это уже не просто руководитель.
Это действительно сильный управленец.

💬 А как считаете вы? Что сегодня в компаниях происходит чаще: людей слишком быстро меняют или слишком долго пытаются переделать?

О потребностях человека…
Или профессиональная деформация в мелочах.

Последние недели в голове крутятся две мысли.

Первая.
В чем все-таки секрет по-настоящему вовлеченной работы?
Когда человек хочет делать больше, чем от него требуют.

Вторая.
Как бы не сойти с ума, пытаясь найти ответ на первую. 😊

Как это обычно бывает, алгоритмы социальных сетей подкинули контент «в тему».

Мой друг — актер и шоумен Кирилл Лопаткин — читает стихотворение Роберта Рождественского.

Прослушала его раз десять.
На тринадцатый вдруг поняла, почему оно так откликается.

На самом деле большинству людей не нужны подвиги и сверхмотивация.
Если человек получает свой базовый минимум — уважение, внимание, ощущение своей ценности, возможность быть услышанным, справедливое отношение, — он уже счастлив.

Здесь начинается моя профессиональная деформация.

Я слушаю стихотворение не только как человек.
Я автоматически думаю о сотрудниках, командах и руководителях.
Потому что вовлеченность редко начинается с больших бонусов, красивых лозунгов или очередной программы мотивации.

Она начинается с того самого человеческого «минимума».
А если мы не способны дать людям даже это…
То про «роскошный максимум» — инициативность, ответственность, идеи, желание делать больше, чем написано в должностной инструкции, — можно даже не начинать разговор.

Сначала — базовый минимум.

Потом — все остальное.

💬 А у вас какое ощущение после этого стихотворения? Что в нем самое важное для вас?

Это действительно выглядит и ощущается странно.
Но, работает прекрасно 💯

На заметку как инструмент снятия командного напряжения.

P.S. это не корпоративный театр - не путать.
Играют актеры - сотрудники только рассказывают беспокоящую их историю.

«Сначала было странно. Потом стало легче».

Вчера мы впервые встроили Playback-театр в лидерскую программу для руководителей производственной компании.

Почему вообще возникла такая идея?

Компания живет в постоянных изменениях: проекты, реорганизации, сложные задачи, высокая ответственность.

Обязательная часть нашей программы — проектный трек. Участники в смешанных командах (и зачастую совсем не из профильных функций) должны решить реальную бизнес-задачу и принести измеримый результат. Это непросто. К середине программы становится заметно, сколько напряжения накапливается внутри.

Стало понятно: помимо развития инструментов управления, людям нужен момент, чтобы выдохнуть.

Мы вспомнили про Playback-театр.

Если коротко, это формат, в котором участники рассказывают реальные истории из своего опыта, а профессиональные актеры сразу же превращают их в небольшие импровизационные сцены. Без сценария. Без оценок. Только история, эмоции и отражение.

Честно? В начале мне самой было очень странно.
И, судя по лицам участников, не только мне. 🙂

Но потом произошло то, чего я не ожидала.
Когда актеры отыграли мою историю, я вдруг поймала себя на мысли: стало легче. Как будто часть внутреннего напряжения действительно ушла.

Я глубже изучила историю применения самой технологии. И оказалось, что в Израиле элементы Playback используются в программах психологической поддержки военнослужащих и ветеранов как один из инструментов профилактики и работы с последствиями тяжелых психотравм. А в одной из крупных сетей медицинских клиник США эту практику применяли для снижения адаптационного стресса у новых сотрудников.

Дело в том, что человеку иногда важно увидеть свою историю со стороны.

Мы привели эту технологию в производственную среду.
И знаете, что оказалось самым интересным?
Утром я получила сообщение от коллеги (на фото). Вчера он так и не решился выйти и рассказать свою историю. Но уже сегодня написал:

«...по итогу, на самом деле, стало действительно легче».

Наверное, это и есть главный результат.

Пока любые трансформации делают люди, недостаточно учить их новым инструментам. Важно создавать пространство, где можно безопасно прожить напряжение, отпустить его и снова двигаться вперед.

Устойчивые изменения начинаются не только с процессов, но и с состояния людей. 💙

P.S. Иногда самые необычные решения оказываются самыми своевременными. И именно поэтому в развитии лидеров я все больше убеждаюсь: управленческие инструменты работают намного сильнее, когда у человека есть внутренний ресурс ими пользоваться.

Не деньги. Три вывода после исследования вовлеченности 10 000 сотрудников

Завершили в одной компании исследование по вовлеченности сотрудников.

**Вовлеченность - это желание работать лучше чем просто по должностной инструкции.

Изучая результаты, а разрезов огромное количество, подсвечу вам несколько моих заметок:

1. Кажется что люди всегда думают про деньги.

25% считают ЗП слабым моментом в компании, а 17% - сильным 🤷🏼‍♀️

А как вы понимаете между ними еще 58%….

Вывод: связь между вовлеченностью и деньгами слишком мала.

2.

Одним из

ведущих факторов

, который действительно влияет на вовлеченность людей стали -

ПРОЦЕССЫ

.

Здесь имеется в виду, что сложнее всего сотруднику работать в запутанном и непонятно куда и зачем ведущем бизнес-процессе.
Как следствие этого: усталость, конфликты, ошибки в результатах и общий негатив.

Как правильно заметила моя коллега, очень многие говоря: «мы сейчас будем улучшать кросс-функуиональное взаимодействие» пытаются людей «подружить», но не меняя рабочий процесс их пересечения - успеха нет.

3.

Люди хотят

понимать ЧТО ОТ НИХ ХОТЯТ

!
Стратегическое целеполагание сверху с объяснением смыслов

зачем что-то нужно делать

и

к чему мы думаем это всех нас приведет

- решает многое.

Слышала много раз от руководителей высшего звена, что «мы хотим, чтобы цели рождались снизу».
«Вы что не знаете про OKR?» «Люди сами должны сказать нам как оно видят….».

Звучит неплохо, но на самом деле это снятие ответственности.

Общий вектор задает «тот кто видит далеко», ниже должны это понять, принять и потом уже напредлагают целей и побегут.

А на практике, к сожалению, немногие руководители могут дать понятный целевой вектор.

Исследовать свои команды - нужно, это сразу фокусирует на основной «болячке» компании.

P.S. главное не делать это часто и после этого ничего не делать)

Сейчас пересобираем трек-маршрут обучения большой компании.

Задача: сделать обучения системным, прогнозируемым, результативным.

Ставка ТОП-руководства на «обученных» руководителях и сильных профессионалах.

По статистике, постоянно развиваться готовы не более 10% населения планеты Земля.

Потому что обучение чему-то новому, а главное внедрение этого потом в свою деятельность - это гигантская работа над собой.

Во-первых, это нужно зачем-то захотеть….. та самая М-Мотивация…. И, как показывает практика, если я неожиданно захотел стать лучше в моменте, завтра я забыл для этого что то сделать…

Во-вторых, перенести новые знания в новое поведение - это САМОЕ САМОЕ сложное. Потому что закрепленная нейронная сеть привычек сильнее, чем все вокруг)

Думая как эффективно выполнить этот проект, наткнулась на пост Ситникова.

А, ведь, так и есть без SELF skills - ничего не поменяешь.
Управление собой решает % итоговой эффективности


А как вы работаете над умением управлять собой?

Людям важно видеть результат своей работы

Мы очень много работаем, делаем миллион действий в мин, бежим за показателями и все время говорим себе , что можно лучше.
Можно и нужно, но часто мы забываем порадоваться уже достигнутому результату.

Как часто вы замечаете свои маленькие победы?

P.S. 3 года назад я мечтала чтобы из моего окна была видна большая белая гортензия) моя жизнь за 3 года существенно изменилась, но гортензия выросла)

Сделано ✅

Вчера была командная сессия с моим любимым запросом:

«Повысить внутреннее взаимодействие. Сделать из группы профессионалов - команду».

Как можно решить это запрос? Только одним способом - жать людям пространство где они могут пообщаться и почувствовать себя единым целым.

Сейчас в мире оптимизаций наблюдаю, как многие руководители ссылаясь на экономию пропускают совместные встречи команд.

Только сильные и думающие наперед лидеры, в кризис начинают больше вкладываться в командное взаимодействие.

Почему? Потому что, команда - это фундамент, это опора лидера. Один в поле не воин.


По завершению сессии ко мне подошла девушка со словами: «Анна, у нас были раньше командные сессии, но это было так «душно»…. Вчера я сказала руководителю, что не поеду на это «инфоцыганство». Но вам я доверяю. Было интересно.»

Приятно 🫶

Сегодня была спикером на встрече «HR-перезагрузка» от HH.ru.

Говорили про компетенции, про то, как обучать и развивать людей. Я, как обычно, немного повернула тему в свою сторону 😊

Мне кажется, что сегодня важно думать не столько о том, чему учить, сколько о том, как быстро наращивать навыки, которые помогут справляться с постоянно возникающими вызовами.

Коротко мои тезисы:
🔹 Обучение ради обучения не работает и никому не нужно.
Учимся работать от бизнес-запроса. Сначала задача бизнеса — потом программа.

🔹 От отдельных программ к системным трекам.
Можно не супер дорого и не супер модно. Главное — системно, последовательно и со смыслом.

🔹 Развитие через коучинговые подходы.
Коучинг — это не ругательное слово. Это всего лишь инструмент работы с людьми из взрослой позиции, через вопросы, осознанность и передачу ответственности.

🔹 Не сокращать развитие в период кризиса.
Только движение вперед дает шанс не остаться за бортом. Экономить на развитии в долгую — дорогое удовольствие.

🔹 Компетенции развиваются через изменения.
Не через учебники и красивые презентации, а через проекты, реальные «шишки» и постоянное давление обстоятельств. Больно — да. Эффективно — очень.

Спасибо организаторам за приглашение и участникам за живой диалог. Всегда приятно обсуждать темы, которые напрямую влияют на будущее наших команд и компаний. 💙

Была на конференции для руководителей одной из компаний холдинга "Север Групп". ТОП-100 - это обязательное ежегодное РАЗВИВАЮЩЕЕ мероприятие для всех компаний группы, куда собираются верхнеуровневые руководители и обязательно прилетает Алексей Мордашов - акционер.

В этом году, несмотря на оптимизационные повестки, темой были выбраны КОМПЕТЕНЦИИ. Вернее методы их развития.

Кажется, что в кризисное время нужно сосредоточится на выживании, но это только кажется.
Доказано,

кризис - это время возможностей в которое нужно двигаться вперед.

Собрала для вас дашборд с вижимкой из актуальных компетенций руководителя, который сможет дать ответ на актуальные вызовы времени.

Читайте и анализируйте себя)
https://gptunnel.ru/app/P0i8J

🍷 Пятница. Адаптационный стресс.
Или когда сообщения от «бывших» рождают новые действия.

❗️❗️это лонгрид - приготовьтесь 😎

Почему я пропала из соцсетей, не веду канал и не публикую сторис?

Это вопрос, который мне регулярно задают знакомые, бывшие клиенты и коллеги.

Мои бывшие…. А пятница, как известно, вообще день, когда бывшие особенно активны.

Поэтому официально отвечаю на самый популярный вопрос последних месяцев.

Куда я исчезла?

Честный ответ:

я залетела в адаптационный стресс.
Да, диагноз поставила себе сама.
Да, я HR-эксперт.
Да, я так вижу.

Когда человек попадает в новую среду, весь организм работает в режиме:

«Выжить. Освоиться. Понять, кто тут принимает решения. Найти кофе. Не облажаться».

Все ресурсы уходят туда.

Новые люди.
Новые процессы.
Новые связи.
Новые решения.

А поскольку я еще и перфекционист, у меня нет режима «и так сойдет». У меня есть только два режима:

1. Сделать идеально.
2. Переделать, потому что недостаточно идеально.

Поэтому на контент энергии просто не осталось.

А я не умею писать посты по принципу «лишь бы что-то выложить». Всё, что пишу, я пишу из себя. А когда внутри только адаптация, совещания и попытки собрать мозг обратно в одну систему — контент получается примерно такой:
«Доброе утро.
А нет, не доброе.
Пока.»

Поэтому я выбрала молчание.
И тут начался мой эксперимент.
Я решила посмотреть: а что будет, если я перестану вести экспертные блоги?
Если честно...
Практически ничего катастрофического.
Те, кто хотел со мной советоваться, продолжили советоваться.

Те, кто хотел приходить на консультации, продолжили приходить.

Те, кто не хотел — по-прежнему не хотели.

Стабильность — признак мастерства.

Но есть приятный момент.
Аудитория каналов не разбежалась.
Люди не отписались.
Меня не забыли.
Согласитесь, по нынешним временам это уже почти проявление любви.

Какие выводы?
- Во-первых, стресс постепенно отпускает.
- Во-вторых, ресурс возвращается.
- В-третьих, я снова начинаю понимать, как жить в новых вводных данных.

И еще я поняла одну важную вещь.
Контент ради охватов — нет.
Экспертная позиция, прожитая «кровью, потом, ошибками, победами и нервными клетками» — да.

Поэтому сейчас думаю над контентом по принципу хорошего коньяка 🍷.

«Не быстро.
Не много.
Зато выдержанно.»

Пятница всё-таки.
Тем, кто не отписался и кому интересно, во что я опять добровольно ввязалась, обещаю приносить только живую практику.

Спойлер.
Тема не меняется.
Эффективность через управление людьми.
А еще я наконец попала в тот самый проект, о котором давно мечтала.
Правда, Вселенная в очередной раз доказала: запросы нужно формулировать осторожнее.
Потому что я оказалась внутри трансформации корпоративной культуры компании.
Это невероятно интересно.
Мега сложно.
Иногда очень неприятно.
Именно поэтому — безумно ценно.
Так что наблюдаем.
Кажется, впереди будет много материала для новых HR-диагнозов.


Пятницы вам!
💃💃💃🍷🍷🍷

Сейчас погрузилась в работу одного крупного холдинга. В компании с которой работаю более 20 000 сотрудников. В холдинге еще больше.

Компания в обожаемом мной периоде - трансформации.

Глобально, CEO задумал перевернуть вселенную и из компании с достаточно линейным мышлением сделать проектно-орентированную.

Авантюрист? Нет! Это задачка из серии «выжить любой ценой».

Сейчас время, где меняться надо всем. Даже если ты уже большой)

Так вот. Это и есть культурная трансформация. Когда должно поменяться мышление и поведение людей. Это очень сложный процесс.

Мой скромный начальный вывод:

Незаменимый инструмент для проведения эффективной трансформации - эффективные коммуникации с командой.

Наблюдаю постоянный моральный бунт людей. Фразы звучат так: «нам толком не объяснили», «исторически сложилось у нас по-другому», «да они уже достали со своими изменениями, работать не дают».

Людям не объясняли? Объясняли конечно. И генеральный и все ТОПы.
Просто во время быстрых изменений нужно еще больше разъясняющих вещей.

И, существенным тормозом всех процессов являются руководители, которые не умеют общаться со своей командой.

Правильная коммуникация с умением доносить смыслы, снимать напряжение команды, структурировать быстрые изменения - это управленческий навык.

Командные сессии - один из инструментов.

Напишите в комментариях,

как и на какие темы вы говорите со своими командами?
И, говорите ли вообще или только отдаете распоряжения и ставите задачи)