Трофимова life. Будни руководителя

Уровень управленческих способностей руководителя определяется количеством пиз...ца, который он способен выдерживать в единицу времени, не теряя самообладания, эмоциональной устойчивости и способности двигать команду в светлое будущее.

Чем выше поднимаешься, тем "интереснее" становится жизнь.

Больше сотрудников - меньше возможностей дотянуться до каждого. Проверить, проконтролировать, оградить от ошибок.

Больше функций - больше процессов, зависимостей, рисков и чужих косяков, за которые отвечать в конечном итоге тебе.

Больше ответственности и меньше ситуаций, на которые ты персонально можешь повлиять.

Руководитель растёт не тогда, когда учится контролировать всё, а когда учится управлять тем, что контролировать невозможно.

Давать людям право на ошибку. Не бросаться спасать всех при первом сбое. Выдерживать критику, плохие новости, а иногда и откровенное, и порой даже публичное, обесценивание, не теряя способности принимать решения.

Продолжать двигать команду вперёд, даже когда очень хочется закрыть ноутбук, выключить телефон и уехать в лес.
Идти пробовать снова и снова вместо того, чтобы хлопнуть дверью, сказав, что вокруг одни дебилы. Инвестировать силы и время во взращивание компетенций команды, вместо заявлений: "Такими темпами мы никуда не придем".

Вот это и есть управленческая зрелость.

Хотите проверить, готовы ли вы к следующему уровню? Посмотрите на свою команду.

Если её увеличить вдвое - сможете управлять, не контролируя каждого сотрудника лично? А втрое?

Теперь посмотрите на своего руководителя.

Если завтра вас поставят на его место, сможете выдержать тот объём неопределённости, конфликтов и ответственности, который выдерживает он. И не в течение дня-двух, а хотя бы на горизонте полугода?

А руководителя на пару уровеней выше?

Иногда следующий карьерный уровень начинается не с вопроса «Что ещё я умею?», а с вопроса «Какой объём хаоса я уже способен выдержать, не превращаясь в его источник?»

Потому что чем выше должность, тем меньше у вас возможности лично исправлять каждый косяк, и тем больше ответственности за систему, в которой эти косяки возникают.

Рост руководителя - это не когда проблем становится меньше. Это когда их становится больше, а вы всё ещё способны думать, решать и вести за собой людей вместо того, чтобы проваливаться под землю от стыда за все допущенные командой ошибки.

💬 Трофимова life. Будни руководителя не перфекциониста

Еще пара дедлайнов и мы все передохнем.

Вы куда поставили ударение?

💬 Трофимова life. Будни руководителя в 4-м квартале года

Сегодня в разговоре упомянули корпоративную культуру.

- Что? Что? - переспросил меня собеседник.
- Повтори эти приятные слова! Где взять это чудо?

Громкие выступления, модные книги и распиаренные статьи приучили нас думать, что корпоративная культура - это что-то сложное, дорогое и доступное только избранным.

На самом деле корпоративная культура - элемент любой компании. Даже если вы никогда ей не занимались.

Она, как сорняк, прекрасно прорастает сама. Часто с таким же качеством.

Корпоративная культура - это не корпоративы, не ценности на стене и не красивый раздел на сайте.

Это то, как люди ведут себя, когда за ними никто не смотрит.

Как принимают решения.
Как разговаривают друг с другом.
Как относятся к клиенту.
Что делают с ошибками.
Как реагируют на плохие новости.
Держат ли своё слово.
Помогают ли коллегам.
Что считают нормой.

И да - иногда даже то, как люди выглядят на работе, тоже часть культуры.

Потому что корп.культура - это ответ на вопрос: «А как у нас здесь принято?»

Изменить культуру большой компании быстро невозможно. Первые заметные изменения требуют месяцев, устойчивая новая модель - лет.

Хорошая новость - культуру можно менять островками. В отдельном подразделении, команде, проекте.

Определить новые нормы.
Показать их собственным поведением.
Подкрепить процессами и системой мотивации.
Поощрять тех, кто им следует.
Не допускать возврата к старым правилам.

Самое сложное - выдержать сопротивление:
«Мы всегда так работали».
«Скоро это закончится».
«Зачем что-то менять?»

И здесь культура проверяет прежде всего руководителя.

Готов ли он сам жить по новым правилам, когда это неудобно?

Корп.культуру нельзя внедрить приказом. Её можно только день за днём подкреплять своими действиями.

А настоящий перелом наступает тогда, когда вам уже не нужно объяснять людям, как правильно. Когда они начинают сами объяснять это друг другу за вас.

Вот тогда культура становится не инициативой руководителя, а нормой компании.

Вырастить красивый плодоносящий сад можно. Просто не нужно пытаться сразу перекопать всё поле.

Начните со своего островка.

Если на нём действительно станет хорошо работать - рядом обязательно найдутся те, кто захочет построить такой же.

💬 Трофимова life. Будни руководителя с культурного островка

Сегодня День учителя.

Мало кто знает, что свою официальную трудовую деятельность я начала в 1997 году именно в сфере образования. Возможно, как раз тогда во мне и появилась эта странная тяга постоянно учиться самой и помогать развиваться другим.

С годами я поняла - руководитель тоже педагог.

Только у руководителей нет школьной доски, дневника и оценки «2». А ошибки «учеников» иногда стоят гораздо дороже, чем не сдать ЕГЭ и не поступить в ВУЗ.

Обучение взрослых - это в принципе отдельный вид искусства.

🔍К тебе приходят люди с уже сформированным мышлением, опытом, мнением и убеждениями. А ты пытаешь менять их сознание.

🔍У тебя нет спущенной сверху, утверждённой министерством программы. Её приходится каждый раз создавать заново, переписывая под конкретную компанию, команду, её задачи, уровень зрелости и тех людей, которые в ней работают.

🔍Обучение платное, но платит за него не "ученик", а "учитель" из фонда оплаты труда подразделения. А отчисление за "неосвоение" программы - это в первую очередь его же потери времени, денег и сотрудников.

Но при этом есть одна вещь, о которой почему-то редко говорят.
Мы привыкли считать, что профессионализм руководителя меряется сложностью реализованных проектов, масштабом управляемых бюджетов, численность подчиненных подразделений. И часто забываем, что количество новых руководителей, которых вырастил руководитель - это один из важнейших признаков его управленческого мастерства.

Людей, которым он передал знания и опыт. Дал возможность попробовать. Помог вырасти интеллектуально и профессионально. Открыл карьерные возможности. А потом однажды отпустил из-под своего крыла — иногда даже на позицию выше своей.

Пожалуй, это и есть один из самых красивых результатов руководителя.
Потому что настоящий учитель не стремится сделать ученика зависимым от себя. Он радуется, когда ученики становятся сильнее учителя.

Есть известная фраза:

Если вы самый умный человек в комнате — вы находитесь не в той комнате.

Мы и правда растём об людей вокруг.

Найдите свои комнаты. Комнату, где вы чувствуете профессионализм людей вокруг и неутолимую жажду знаний.

И комнату, где вы можете помочь стать сильнее, умнее, увереннее и лучше другим.

Возможно, кто-то из первой комнаты откроет для вас суперскоростную взлетную полосу. А кто-то из второй однажды станет вашим самым сильным учеником. И вашим самым большим профессиональным достижением.

И не забудьте сегодня сказать спасибо тем, кто когда-то вложился в вас. ❤️

💬Трофимова life. Будни руководителя, то ли студента, то ли учителя.

Хочу сегодня поговорить про публичность руководителя.

Все мы, руководители, - люди. У каждого свои привычки, манеры, обороты речи, шутки, странности и свои маленькие «прибабахи».

Но в тот момент, когда человек становится руководителем, с ним происходит одна важная вещь - он становится публичным. На него начинают смотреть не как на коллегу - Васю, Петю или Машу. На него смотрят как на ролевую модель.

По словам и поведению руководителя сотрудники считывают отношение к изменениям, корпоративной культуре, решениям руководства и вообще к тому, куда движется компания.

Ты больше не просто Вася, Петя или Маша.
Ты — официальное лицо компании.
И теперь далеко не все твои привычные манеры, шутки, провокации и сомнения можно выносить на аудиторию.

В узком кругу руководителей своего уровня можно спорить, провоцировать, «накидывать на вентилятор», проверять гипотезы и даже специально создавать напряжение. Но с сотрудниками совсем другая история.

🔍Одной фразой руководитель может поставить под сомнение решение, которое команда месяцами внедряла.
🔍Одной шуткой - обесценить изменение.
🔍Одним публичным «я вообще не понимаю, зачем мы это делаем» - разрушить веру людей в направление, которое сам же должен помогать реализовывать.

Руководителю не обязательно быть всегда согласным.
Но ему категорически важно понимать, где и как выражать своё несогласие.

Поэтому каждый раз, выходя к людям, стоит задать себе простой вопрос:
"Кто сейчас говорит со сцены? Сосед по лестничной площадке Вася - со всеми своими взглядами, эмоциями и прибабахами? Или доверенное лицо компании?"

И если вы сейчас не сосед Вася, подумайте:
"То, что я сейчас скажу и сделаю, укрепит компанию или раскачает лодку, в которой я сам плыву?"

Публичность руководителя - это не про необходимость играть роль.
Это про ответственность за то, как твоя роль влияет на других людей и общий результат работы компании.

💬Трофимова life. Будни руководителя, который думает, что говорить публично.

Когда я слышу "трансформация", я всегда представляю мясорубку.

Образ этот не люблю, но ничто лучше не визуализирует происходящее.

Невозможно сделать котлеты, не провернув фарш. Невозможно изменить культуру, не "перемолов" персонал.

У руководителя в любой трансформации есть две обязательные функции.

Давить.

Мы давим целями, метриками, сроками, амбициями, обязательствами.Только это давление подталкивает систему вперёд. И если перестать давить - всё остановится.
Комфорт быстро победит изменения.

С функцией давления обычно проблем не возникает. Давить мы любим, это у нас в крови ).

А вот про то, что есть вторая функция у руководителя в этой месорубке, мы порой забываем.

Это функция

Тянуть.

Вовремя увидеть и вытащить тех, кто способен. Кто готов включаться в общее дело. Кто не сопротивляется изменениям, а помогает их проводить. Кто берёт ответственность и лидерство и растёт вместе с задачей.

Задача руководителя - не дать ценным сотрудникам провернуться в мясорубке. Вкладываться в них, помогать им становиться сильнее, давать новые роли, возможности, доходы и больше ответственности.

Ведь если только давить и не тянуть, мясорубка перемелет всех.

Сильные устанут.
Способные уйдут.
Останутся те, кто научился выживать под давлением, но не давать результата.

Сильный руководитель не просто двигает систему.
Он двигает её вперёд и одновременно выращивает людей, которые однажды смогут двигать её без него.

💬Трофимова life. Будни руководителя который остался целым после нескольких мясорубок.

«Пацан сказал - пацан сделал» - пожалуй, один из моих главных жизненных принципов.

Я очень трепетно отношусь к взятым на себя обязательствам. Настолько, что это иногда становится моим ограничением. Я могу просто не взяться за задачу, если понимаю, что не смогу сделать её с необходимым качеством. Но уж если взялась, то делаю на совесть.

Ровно с таким же трепетом я отношусь к обязательствам других.

Наверняка вы встречали таких людей, которые говорят: «Да, не проблема, сделаю».
Потом ещё раз: «Да-да, конечно, помню».
Потом третий: «Я, помню, помню. Всё будет тип-топ, не переживай».

А дальше происходит:

- Я подумал, что могу сделать позже.
- Да ты не волнуйся, никаких проблем.
- Я вообще решил, что задача уже неактуальна.
- Господи, и что переживать-то? Ну не сделал и не сделал. Сделаю потом. У тебя что, других забот нет?

Мой редфлаг 🚩.
Это для меня гораздо хуже, чем человек, который честно сказал: «Не смогу».

Не выполнить обязательство бывает со всеми. Не предупредить о том, что не выполнишь - вопрос отношения к своему слову.

Целеполагание снизу вверх - прекрасный инструмент проверить, как сотрудник дружит со своим словом.

Когда сотрудник сам формулирует свои цели, балансирует объём и согласует это с руководителем, это не только про KPI и результаты. Это ещё и хороший способ увидеть, на сколько сотрудник надёжен. За несколько циклов очень хорошо виден паттерн.

У одного человека каждый раз находятся объяснения:
- Было много работы.
- Прилетели срочные задачи.
- Я решил сделать по-другому.
- На это потребовалось больше времени.
- Ну ты же сам мне накидал ещё новых задач.
- Коллеги из смежных функций не сделали свою часть работ,
и т.д.

Второй человек тоже сталкивается со срочными задачами.
У него тоже меняются приоритеты.
У него тоже иногда что-то не получается.

Его отличают 2 принципиальные вещи:

1️⃣ Он готов сам искать способ довести обязательство до результата. Перераспределить своё время, задержаться, попросить помощи, изменить подход.

2️⃣ Если он понимает, что не успевает - не прячется. Заранее говорит о возникших сложностях и предлагает варианты: что переприоритизировать, где можно изменить срок и почему, кому передать задачу, как сделать частично, но закрыть основную боль.

Потому что ответственность - это управлять своим обещанием до самого результата.

Такие люди постепенно становятся настоящим оплотом компании. Потому что рядом с ними не нужно постоянно спрашивать:
- Ну что там?
- Как дела?
- Получается?
- Ты точно сделаешь?

Если человек сказал - на его слово можно опереться.

А это, пожалуй, один из самых дорогих активов любой команды.

💬 Трофимова life. Будни руководителя с пацанскими установками 😅

Когда-то давно, когда я в первый раз пришла на танцы я была искренне озадачена - зачем каждое занятие девчонки в группе записывают себя на финальном прогоне на телефон? 🤷‍♀️ Ты пока плохо знаешь танец, много косячишь, забываешь, да еще сырая и красная к концу занятия. Какой смысл в этой съемке?

В моей голове была простая установка - съемка нужна для того, чтобы показать. А показывать тут нечего - одни косяки.

С третьего занятия я начала снимать тоже 😅.

Я вспомнила об этой истории, когда снова пошла на танцы. Сейчас из группы записываю финал тренировки на телефон только я...

Я тогда поняла - снимают не чтобы показать другим или полюбоваться собой. Снимают чтобы увидеть то, чего не замечаешь в моменте.

Жаль, что в управлении нет возможности снять и пересмотреть. А как было бы круто - открываешь камеру состояния, смотришь на запись и такой:
- Вот-вот, смотри, вот ты принял неверное решение. Почему? Потому что вот тут шагнул не туда и посмотрел только себе под ноги, а не вперед.
- Или вот, потерял ценного сотрудника. Отмотай назад, посмотри, что было. Вот же ты не замечаешь его рядом, толкаешь и наступаешь ему на ноги делая свои пируеты. В следующий раз обращай внимание.

Но в жизни такого инструмента нет. И поэтому очень часто мы не можем увидеть себя и свои ошибки со стороны. И поэтому из раза в раз мы продолжаем делать те же самые вещи, а значит получать те же самые результаты.

➡️Написали 5 инструкций, а процесс все равно не выполняется качественно - напишем шестую.
➡️Не соблюдаем планы - в очередной раз скажем, что это из-за того, что в середине месяца поменялись приоритеты. И в следующем месяце снова будем планировать без учета "лебедей".
➡️Не получаем ожидаемых результатов от команды - объясняем это низкой квалификацией и вовлеченностью сотрудников. Разводим руки, говорим, что сейчас трудное время и идём не получать результатов дальше.

Ничего не меняем... Ждём...

Кажется, что если повторить все то же самое еще 100500 раз, то проблема просто решится от количества повторений. Но соль в том, что 100500 неправильных повторений просто наглухо закрепляют неверную технику и делают достижение результата невозможным в принципе.

Если вы вдруг поняли, что то, что вы делали раньше, не приносит вам нужных плодов - привет! Вы попали по адресу. Доставайте свои "камеры" и начинайте записывать и анализировать всё, что вы делаете.

Если вы еще и руководитель с подчиненными - ваша задача сложнее. Научитесь "записывать" и анализировать не только себя, но и каждого члена своей команды. Потому что настоящие изменения начинают работать не когда
"Я буду работать по-другому",
а когда
"Мы будем работать по-другому".

Меняйте правила, процессы, ритуалы, способы принятия решений, формат коммуникаций, то, за что хвалят и за что спрашивают.

Делайте, как в танцах - не просто поправляйте технику, а доводите правильное движение до новой механической привычки.

Иначе через месяц ваша команда снова будет "танцевать по-старому".

Новый результат появляется не тогда, когда руководитель начинает делать что-то новое. А когда новая модель работы становится нормой для всей команды.

💬 Трофимова life. Будни руководителя который оттачивает технику и в танцах и в управлении.

Все мы "родом из детства..."

Так случилось, что мы с супругом имели счастье проходить общую корпоративную трансформацию во времена работы в ОМК-ИТ.
Так случилось, что до сих пор этот период мы вспоминаем, как один из лучших эпизодов в нашей профессиональной жизни.
Так случилось, что до сих пор рассказывая друг другу о работе, мы сравниваем "как сейчас" с "а помнишь, как это было тогда?"

Таких рабочих периодов, которые я вспоминаю, как свои "золотые годы", я могу припомнить за 25+ лет работы всего парочку. Периоды, в которые с удовольствием бы вернулась, чтобы прожить заново, будь у меня машина времени.

Поняла, что эти периоды связывают 3 фактора:
1️⃣мега интересные задачи, вызов и опыт
2️⃣возможности для профессионального развития и роста
3️⃣офигенные люди в команде и поддержка

Именно поэтому эти периоды проживались, как "ухххх, приключение!!!", и до сих пор вспоминаются с ноткой ностальгии и восторга.

Именно поэтому такую же среду очень хочется создать на каждом своём рабочем месте.

Есть в вашей карьере такие периоды, в которые хочется возвращаться и которые хочется копировать? И что в них было особенного?

💬 Трофимова life. Будни руководителя с нотками позитивной ностальгии

Как заплачено, так и нах...чено

Сегодня обсуждали на работе влияние заработной платы на качество работы. Бытует распространенное мнение, что сотрудники плохо работают, потому что им мало платят.

Но знаете, что интересно? Что сотрудники, которые работают хорошо не станут работать хуже, даже если им будут платить меньше. Они до победного будут работать хорошо и потом просто уйдут туда, где платят больше. Вы никогда не услышите от профессионального сотрудника "Мне тут платят меньше, чем в Сбере/Яндексе/Газпроме/(придумай своё), поэтому я буду работать хуже. Потому что качество работы определяет не уровень дохода, а внутренние установки человека, признание заслуг, интересные задачи, возможность принимать решения и делать что-то важное.

Зарплата определяет, будет ли сотрудник работать в вашей компании. Выберет вас, или кого-то более щедрого на рынке труда.
А вот с каким результатом он будет работать зависит от совершенно других причин.

Поэтому когда вы слышите "Как заплачено, так и нах...чено", можете быть уверенным, что даже если вы заплатите Х3, или даже Х10, будет нах...чено приблизительно так же.

💬 Трофимова life. Будни руководителя, который любит сотрудников, которые не любят нах...чивать 🤷‍♀️

Горит сарай, гори и хата?

Просторы интернета пестрят уроками по трудоустройству. Кандидатов учат, как писать резюме, как проходить собеседования, как себя вести, как выглядеть.

Ребята, почему никто не догадался вывести на рынок уроки - как правильно увольняться? Это, знаете ли, очень тонкая материя. И разбираются в ней, как показывает практика, "не только лишь все".

За последние 5 лет я насобирала целую картотеку странного поведения сотрудников при увольнении.

Был сотрудник, ходил себе исправно на работу, трудился, и вдруг решил уволиться. Казалось бы - ну это жизнь, всякое бывает. Рыба ищет где глубже, а человек, где лучше. Решил уйти - уходи. Но уходи достойно. Чтобы мосты позади тебя остались целы.
Даже если обижен. Даже если выгорел. Даже (особенно) если уходишь по инициативе работодателя.

Но ведь нет. Решив уходить некоторые почему-то решают спалить всё позади себя.
Шантаж, угрозы, требования неадекватных условий выхода, отправка заявлений на увольнение в отдел кадров, не сообщив об этом руководителю, уход с корпоративным имуществом (что по закону считается воровством), поливание грязью коллег, которые остаются, и ещё целый ворох неконструктивного поведения при увольнении.

Очень просто демонстрировать хорошее лицо в стандарных условиях. Стратегически важно уметь сохранять его в сложных ситуациях. А увольнение - самая что ни на есть сложная ситуация.

Я часто говорю, что увольнение сродни разводу. Столько лет жили вместе, а узнали друг друга до конца только когда решили расставаться.

Земля круглая и, оказывается, очень маленькая. Правило 6 рукопожатий отлично работают. Шанс, что на новом месте работы по вам будут собирать обратную связь очень высок. Как вы думаете, какую обратную связь даст бывший руководитель, если сотрудник при уходе спалил отношения напалмом?

Правила достойного увольнения:
1. Поставить встречу с руководителем и лично, глядя в глаза, сообщить ему о своём решении и его причинах.
2. Согласовать дату увольнения. Да, по закону 2 недели и ты свободен. По жизни иногда один доп.день работы даст вам +100 в карму.
3. Разместить все рабочие документы и наработки на сетевом ресурсе, описать реестр задач и документов и дать ссылки на них. Договорится с руководителем кому и какие дела передавать.
4. Проинформировать заранее коллег по цеху о своём решении и дать им возможность задать рабочие вопросы до вашего ухода.
5. За пару дней до увольнения "сверить часы" с руководителем. Убедиться, что никакие задачи не "упали меж стульев".
6. Сдать материальные ценности, подписать документы и сохранить хорошие отношения с коллегами и руководителем. Оставить себе возможность вернуться, если передумаете. Оставить руководителю возможность позвать вас вместе поработать ещё раз, или порекомендовать на рынке труда.

Управление репутацией - сложная и кропотливая работа. Её можно строить годами и испортить в один миг.

Заберите этот пост себе в закладки и разошлите знакомым. Чтобы в момент, когда вы решите сгоряча написать "прошу уволить по собственному" у вас была возможность открыть этот чек лист и уйти с достоинством.

💬 Трофимова life. Будни руководителя берегущего репутацию.

Из вчерашнего:

доставка из магазина на 03.09.26 не состоялась. Статус заказа "в работе". Новых сроков нет, изменений в течение 3-х дней нет. Звонок в поддержку:
Бот: Здравствуйте, какую информацию вы хотите получить?
Клиент: уточнить статус заказа 111111
Бот: Заказ оформлен и будет доставлен к вам 03.09.2026
Клиент: ... 🤬

Вот и поговорили...

В последнее время мы много говорим о внедрении ИИ в поддержку. Казалось бы - сейчас всё автоматизируем - и будет всем счастье. Но на деле компании не редко сталкиваются с неожиданностью: процесс стал совершеннее, а реакция клиентов хуже. Ставите бота на прием заявок - получаете жалобы на "роботизированность". Оптимизируете стоимость, а клиенты возмущаются получаемым сервисом.

Мне, как "человеку системы" особенно близка эта тема - как не убить бизнес-процесс идеальным регламентом?

Давайте начнем с того, почему идеально выверенный и согласованный всеми процесс работы вдруг не приносит ожидаемой ценности.

1️⃣ Подмена цели.
Возникает, когда в КПЭ сотрудника прописывается дисциплина исполнения процесса, а не достижение цели клиента. Теперь сотрудник ориентирован не на "решить задачу клиента", а на "выполнить в срок 10 шагов и своевременно отразить в системе".
Яркий пример наблюдала, когда в медклиниках внедрили нормы работы с клиентами.

2️⃣Нет мотивации вовлекаться.
Когда все сценарии жестко прописаны, сотруднику проще бездумно отрабатывать по ним в нестрандартных ситуациях, чем искать реально работающее решение.
Шаблонно ответить клиенту "Произошёл технический сбой, ваш товар доставят, как только исправят систему", вместо того, чтобы реально посмотреть, как можно ускорить доставку заказа.

3️⃣Обесчеловечивание.
Когда человек совсем исключен из процесса теряется эмоциональная связь с клиентом. А мы очень часто готовы платить именно за внимание и заботу.

3 ключевых правила, как не "заиграться" в идеальные процессы.

1⃣ Сбалансированные КПЭ.
Если один из параметров нацелен на соблюдение регламента (например, сроки решения заявок), то второй обязательно должен быть нацелен на заботу о клиенте (например, уровень удовлетворенности).

2⃣ Допустимые коридоры отклонений.
Никогда не ставьте требование выполнять КПЭ, связанные с исполнением регламента на 100%. Получить услугу точно в срок, но "бессмысленную и беспощадную" - так себе вариант. Оставьте сотрудникам возможность без штафных санкций отклоняться от регламента, когда клиенту нужен особый подход.

3⃣ Умные правила.
Не пытайтесь описать в регламенте каждый чих.

Сформулируйте жесткую канву (то, что гарантировано надо соблюдать - безопасность, верификация и т.п.)

Добавьте к ней гибкие сценации работы, покрывающие 80-90% типичных ситуаций.

Для остальных, нестандартных 10% случаев разрешите поддержке действовать по ситуации.

Идеальные процессы должны быть в меру гибкими, но не пластилиновыми. В меру жесткими, но не железобетонными.

Оставьте в них возможность создавать ценность за счет гибкости и человечности.

💬 Трофимова life. Будни руководителя, уважающего сервис с человеческим лицом.

Интересное наблюдение.

Почему-то ни у кого не возникает сомнения, что с подрядчиками надо очень точно описывать условия договора, объем работ, ожидаемый результат и сроки. Мало кто готов заплатить пару миллионов, предварительно не договорившись, что будет сделано и когда.

А вот когда тот же самый объём работ делается внутренними ресурсами, формализацию требований, сроков и результатов почему-то любят именовать бюрократией и стремятся всячески договориться "по-свойски". А потом договориться на дополнительный объем работ ещё раз, и ещё раз, и еще много-много раз.

Почему-то есть ощущение, что если ты не платишь деньги вовне, то компании это ничего не стоит, и поэтому можно не особо думать, как это сделать правильно и эффективно. Почему-то все забывают, что каждый сотрудник стоит компании денег. И не только на оплату труда, а еще и денег на сопровождающие его процессы (офисы, рабочие места, инфраструктура, страховки и т.п.) Иногда этот ценник вполне себе сопоставим со стоимостью внешних услуг.

Но внешние услуги слишком видны и за них спрашивают. Поэтому думаем, описываем, на берегу определяем что и какой ценой хотим получить.
А внутренние работы растворяются в годовом бюджете и поэтому так удобно безлимитно черпать из этой бочки, а попытки управлять непрогнозируемым и незапланированным объемом работ, который появляется от нежелания заказчика подумать на старте, называть бюрократией.

Коллеги тут хорошую фразу по этому поводу сказали:

"Когда ИТ-функция выделена в ИТ-дочку и ей платят за услуги по договорам - она слишком дорогая. Но почему-то как только ИТ-функция переходит внутрь основной компании при тех же затратах она становится бесплатной 🤷‍♀️"

💬 Трофимова life. Будни руководителя, борющегося за экономику процессов.

Монокарьера: стабильность или профессиональная ловушка?

Во многих компаниях есть стимулирующая надбавка «за выслугу лет».
Логика понятна: сотрудник, который отдал компании 10, 15, 20 лет, лоялен, хорошо знает бизнес, понимает внутреннюю кухню и легче принимает изменения.

Правда у медали всегда есть обратная сторона.
Сотрудник перестает показывать прорывные результаты, "месить лапками", чтобы быть молодцом и безмолвно принимает любую дичь, которая может вести компанию к кризису.

Но сегодня мне хочется поговорить не о компании, а о сотруднике с монокарьерой.
Потому что, как показала практика, лояльность сотрудника с монокарьерой не гарантирует лояльности компании.

Сейчас на фоне кризиса это проявляется всё более остро. Люди, которые 10–20 лет строили свою профессиональную жизнь вокруг одной компании, в такой ситуации оказываются особенно уязвимыми. Всё равно, что быть выброшенным за борт корпоративного лайнера посреди бушующего океана. Без спасательного жилета, без ориентира в пространстве, без способности грести.

Менять работу - это тоже серьезный профессиональный навык. Навык, который развивается только практикой. Человек, который 10–20 лет работает в одной компании, может быть выдающимся руководителем, но при этом совершенно не уметь проходить рынок труда.
Он может не уметь:
🔍 упаковать свой опыт в резюме;
🔍 рассказать о своих достижениях языком рынка, а не языком своей компании;
🔍 проходить собеседования;
🔍 продавать свою экспертизу;
🔍 выбирать работодателя;
🔍 оценивать корпоративную культуру извне;
🔍 адаптироваться к новой системе принятия решений.

Стресс, который такой человек испытывает в процессе поиска, а потом и после выхода на новую работу он не испытывал десятилетиями. А справляться с ним сильно сложнее, чем в молодом возрасте.

Пять лет назад я сама была таким руководителем.
Почти 20 лет в одной компании.

Но ведь на разных ролях, должностях, в разных функциях!

- убеждала я сама себя.

По факту я была человеком компании. А значит человеком, серьезно профдеформированным ее культурой, правилами, способами принятия решений и подходами к работе.

Пять лет назад я делала сложный выбор:
1️⃣Остаться.
Сохранить привычный жизненный уклад, продолжать работать в знакомой системе, получать очередной год корпоративного стажа и постепенно превращать монокарьеру в пожизненный контракт с компанией.

2️⃣Выйти в свободное плавание.
Страшно, сложно, непонятно. Придется перекраивать не только собственную жизнь, но и жизнь семьи. И при этом никаких гарантий, что новая жизнь окажется лучше, чем было.

На другой чаше весов только шанс.
🔍Шанс повысить свою стоимость на рынке.
🔍Шанс подтвердить свой профессионализм.
🔍Шанс остаться востребованной на рынке труда.
🔍Шанс не оказаться в ситуации, когда моя профессиональная ценность полностью зависит от одного работодателя.

Монокарьера была не главной причиной, по которой я решила уйти.
Но она стала решающим фактором.

Я несколько лет наблюдала за руководителями, которые «затухали» внутри монокарьеры. Лояльность превращалась в обязательство. Привычный образ жизни - в зависимость. Корпоративный стаж - в аргумент, почему уходить уже страшно. А отсутствие внешнего рынка - в профессиональную ловушку.
И я поняла: я так не хочу.

«Когда-нибудь вас уволят».

когда-то меня очень зацепила эта "татуировка менеджера" из книги Максима Батырева.

Как мысль о необходимости сохранять профессиональную автономность.

Нет, это не значит, что всем радо менять работу каждый год. Можно построить прекрасную карьеру в одной организации и быть очень востребованным специалистом. Вопрос не в количестве записей в трудовой книжке.
Вопрос, на который регулярно нужно себе отвечать:

Насколько моя профессиональная ценность существует независимо от конкретного работодателя? Как я могу ее подтвердить?

Чем больше у вас непрерывного стажа внутри одной компании, тем больше должна быть ваша внешняя сеть контактов. Сообщества, публичная экспертиза, "петпроекты" - всё, что помогает быть узнаваемым отдельно от компании.

Обновляйте резюме, ходите на собеседования, проверяйте свою рыночную стоимость, учитесь рассказывать о своих результатах не языком вашей компании, а языком бизнеса.
Не для того, чтобы уйти. Для того, чтобы понимать, что вы еще не просроченный продукт на рынке труда.

Карьерная безопасность - это не обещание работодателя.
Это ваша способность в любой момент найти новую лодку, когда ваш Титаник затонул.

💬 Трофимова life. Будни руководителя который сам выбирает, плыть на лайнере в океане или на сапе в маленьком озере.

В замке повернулся ключ.

Я вошла в дом, включила свет, привычно бросила сумку на стул. Включила кофеварку. Приготовила себе незамысловатый ужин.

В тишине.
В бесконечном потоке мыслей.

"Надо написать пост", - в очередной раз всплыло в голове. Эта мысль не даёт покоя уже третий день.

Постов написано уже штук десять. Каждый о чём-то важном. Каждый волнует. И каждый почему-то не откликается. Как будто не время.

Есть материал, и нечего публиковать. Как зеркало собственного состояния.

Слишком много всего...

Слишком много событий происходит в единицу времени. И плотность их всё время сгущается.

Я пытаюсь удержать их кончиками пальцев, но они, как вода, просачивается между.

Не хватает времени, чтобы остановиться и осмыслить происходящее. Чтобы прожить одно, прежде чем начнётся следующее.

Мозг мечется, пытается успеть всё.

Понять. Разобраться. Принять решение. Ответить. Не забыть. Отреагировать. Доделать. Не подвести.

И где-то во всём этом теряешься ты сама.

Может быть, это и называется информационным перегрузом?

Не то чтобы ты ничего не понимаешь.

Наоборот.

Понимаешь слишком много. Чувствуешь слишком много. А внутри просто не хватает места, чтобы всё это вместить. Диски переполнены, оперативка тормозит.

И тело, и мозг очень тихо, но настойчиво просят одного - тишины.

Скорость жизни растёт.
Скорость информации растёт.
Количество решений, которые нужно принимать, растёт.
Напряжение вокруг растёт.

А ты нет.

Ты всё та же физиологическая субстанция.
Ограниченная количеством часов в сутках.
Ограниченная количеством извилин.
Ограниченная эмоциональными зависимостями и установками.
С теми же двумя руками, которые не могут успеть всё сразу.

И, кажется, сейчас самое разумное - не пытаться успеть.

Не писать ещё один пост.
Не формулировать мысли.
Не искать правильных слов.

Просто поставить тарелку на стол, сесть в тишине и ничего от себя не требовать.

"Включить тишину", чтобы услышать себя среди всех остальных звуков ❤️.

💬 Трофимова life. Будни руководителя в бушующем море страстей

А что сегодня в вашем эфире?

Про менеджмент на пальцах

Управление устроено довольно просто. Это всего 4 базовых функции:

1️⃣ Планирование – понять, куда мы идём

Руководитель отвечает за будущее. Его задачи:
🔍сформулировать цели,
🔍определить приоритеты,
🔍объяснить смысл работы,
🔍показать команде направление движения.

Если этого не делать, сотрудники могут много работать, но не обязательно над тем, что действительно важно.

❗️Определите и зафиксируйте, что является успехом вашей команды через месяц, квартал, год.
 
2️⃣ Организация – решить, как мы туда попадем, кто за что отвечает.

После того как цель определена, нужно создать механизм ее достижения:
🔍распределить роли и ответственность,
🔍выстроить процессы,
🔍определить правила взаимодействия,
🔍обеспечить ресурсами и инструментами.

У хорошего руководителя всё работает даже тогда, когда его нет рядом.

❗️ Опишите как нужно выполнять работу, чтобы иметь предсказуемый и гарантированный результат.

3️⃣ Контроль – вовремя замечать, когда что-то идет не так.

Любая стратегия бесполезна без исполнения:
🔍контролируйте выполнение задач,
🔍устраняйте препятствия,
🔍принимайте решения по отклонениям,
🔍обеспечивайте дисциплину.

Контроль нужен не потому, что людям нельзя доверять (хотя бывает, что и это тоже). Контроль нужен потому, что любая система со временем отклоняется от курса.

❗️Регулярно проверяйте:  где мы находимся относительно цели и что мешает нам двигаться дальше?
 
4️⃣ Мотивация – сделать так, чтобы люди действительно захотели пройти этот путь вместе с вами.
 
Наверное это самая недооцененная функция руководителя.

Можно добиться результата за счет героических усилий команды. Но если команда не развивается, через некоторое время организация упрется в потолок. Чтобы этого не произошло надо:
🔍развивать компетенции сотрудников,
🔍выращивать будущих лидеров,
🔍готовить организацию и команду к будущим вызовам.

❗️Ответьте себе: за счет чего мы станем сильнее через год?

❓Сколько функций вы полноценно регулярно исполняете?
 
 💬 Трофимова life. Будни руководителя любящего простоту.

Пару недель назад в нашей семье появился новый полноценный член.
Он не понимает, что надо делать, требует к себе повышенного внимания, жестко и громко обижается, когда его ожидания не совпадают с реальностью и крутит всеми взрослыми вокруг себя. Это - маленький ребенок.
Знаете, на что похожа сейчас жизнь его родителей? На первый управленческий опыт 😅.
Кажется, что ты тут главный и всё решаешь. Но нет. Решать так, чтобы твоим решениям подчинялись, ещё надо научиться.

Это только кажется, что на работе у тебя взрослые понимающие люди и с ними будет всё проще. На самом деле, всё то же самое 😊.
Они тоже регулярно не понимают, что надо делать. Ждут к себе персонального отношения, внимания, обратной связи. Обижаются, когда работодатель "не додал" корпоративных плюшек, не платит столько, сколько хочется, не так оценил результаты работы. И да, каждый из них ждёт, что ты будешь уделять его вопросам самое приоритетное внимание.

Хорошего родителя и хорошего руководителя объединяет одно - умение выстроить работающую систему из первоначального неуправляемого хаоса.

Подходы универсальны:
👉 Наблюдай, изучай, следи за реакциями. Отмечай и фиксируй лайфхаки, которые работают с твоим ребенком/сотрудником.
👉 Во время кризисов думай быстро, действуй быстро. Сейчас важнее не сделать попозже правильно, а купировать проблему здесь и сейчас.
👉 После кризиса в спокойном режиме рефлексируй. Что сработало? Почему?
👉 Изучай чужой опыт. Книги, соц.сети, комьюнити таких же бедолаг, как ты, очень помогают и поддерживают в нужный момент. Не бойся просить помощи у более опытных. У всех когда-то было в первый раз.
👉 Импровизируй. Не сработало одно решение - быстро придумывай и делай другое. Главное - не стоять на месте. Что-то точно сработает.
👉 Прогнозируй, планируй, предугадывай поведение и реакции. Работай на опережение.
👉 Формируй новые ритуалы и привычки постепенно. Но обязательно это делай, иначе так и будешь управлять не ты, а тобой.

Ах, да, наверное самое больное - всё, к чему вы привыкли раньше надо на время забыть 😅. Просто примите это. Невозможно просто сразу встроить новую роль с новыми задачами в привычный ритм жизни. Что-то вернется со временем. От чего-то вы, возможно, абсолютно осознанно, окажетесь навсегда.

В общем всего-то пара-тройка лет, и вот вы уже профи и готовы к новому ребенку карьерному шагу. Главное - быть последовательным и не сдаваться.

💬 Трофимова life. Будни руководителя, знающего толк и в детях и в командах.

Один из моих примеров трудных увольнений 👇.

После реструктуризации мне подчиняют несколько сотрудников, занимающихся проектами. После прохождения этапов 1-2, я понимаю, что один из сотрудников не в состоянии дать тех результатов, которые требуются, и приступаю к шагу 3. И... получаю отказ от вышестоящего руководителя. Звучит отказ, так: "Жалко человека, он уже в возрасте, с трудом найдёт себе новое место... На нём важные проекты. Хоть он и не устраивает по работе, но там уже хотя бы выстроены отношения. А тут придется всё заново начинать...Может ты ему недостаточно уделяешь времени. Может надо больше и конкретнее давать обратную связь?.. В общем давай попробуем дать второй шанс."

И вот я, сжав зубы, даю второй шанс.

Потрачено ещё больше моего времени. Результат ожидаемо не меняется. Сотрудник возрастной. Считает, что ему рассказывают какую-то фигню. Как правильно работать он знает сам. Переобучаться не в состоянии. И вообще результаты у него отличные. Всё, с чем он не справляется, это вина кого угодно, но не его.

Я злюсь 😡. Потому что мне не дали убрать слабое звено в команде, но за результат работы всё равно отвечаю я.

Сначала я злилась на сотрудника за то, что он плохо работает. Потом злилась на своего руководителя, который не согласовал увольнение. А потом я вдруг поняла, что злиться я должна на себя. На себя, за то, что не довожу дело до конца. Не отстаиваю, не дожимаю. И я так и написала своему руководителю, одним "прекрасным" вечером, когда "подчищала хвосты" за сотрудником.
Отправила исправленные материалы с сопроводительным письмом:
"Сейчас 8 часов вечера. Я исправляю косяки Васи (имя вымышленное) и злюсь на себя. Злюсь за то, что работаю в 8 вечера. Злюсь за то, что делаю чужую работу. Злюсь за то, что нам жалко Васю, но не жалко себя. Злюсь за то, что мы платим за работу дважды. Злюсь за то, что мы не просто платим дважды, а второй раз платим за работу РП по ставке руководителя департамента.
Но больше всего я злюсь за то, что не отстояла свою позицию и не довела дело с увольнением до конца, а значит грош цена моим управленческим навыкам".

На следующий день решение об увольнении было согласовано.

Да, иногда, чтобы довестии начатое до конца надо хорошо побороться.
Да, иногда начатое не удаётся довести до конца вовсе.
Но это не отменяет того, что это была моя управленческая задача, и я просто с ней не справилась. Да, руководители не всесильны. Да, у них тоже есть провалы. Просто надо уметь их признавать и жить с ними дальше.

Быть идеальным легко. Для этого просто надо ничего не делать 😉.

💬Трофимова life. Будни руководителя... не идеального руководителя

В продолжении предыдущего поста ☝️.

Как менять команду, когда руководитель не всемогущ?

В моей практике была масса случаев, когда приходилось руководить сотрудниками, которые меня не устраивали.
Случалось это по разным причинам:
👉 сотрудник достался "в наследство" от предыдущего руководителя
👉 сотрудник подчинялся матрично в составе проектной команды
👉 сотрудник перешёл в подчинение в рамках реструктуризации
👉 сотрудника рекомендовали коллеги, он успешно прошёл собеседование, а потом на практике раскрылся с худшей стороны
👉 сотрудника попросили "пристроить" руководители сверху
👉 сотрудника взяли по инвалидной квоте (законодательное обязательство) и т.д.

На самом деле примеров, как не те люди попадают в команду, можно найти массу. И порой нам, руководителям, кажется, что это крест, который придётся нести и варианта что-то изменить нет.

У меня есть устоявшаяся практика работы с неподходящими сотрудниками:
1️⃣ первые 2-3 месяца работы наблюдаю. Не лезу с  аудитом и жестким контролем. Слежу за способностью эффективно работать самостоятельно, выполнять обязательства, если никто не "приставляет нож к горлу", вписываться в заданные правила и команду.
2️⃣ Даю ненавязчивую корректирующую и развивающую обратную связь там, где какие-то пункты западают. Смотрю на реакцию и дальнейшее поведение ещё 2-3 месяца.

Помним - я категорически не люблю функцию контроля. Поэтому мне крайне важно видеть, что у каждого члена команды есть понимание, что мои управленческие распоряжения и наставления должны выполняться на уровне договоренностей, без жестких поручений со сроками, занесением в систему контроля, и невыплатой бонусов за неисполнение.

3️⃣Если вижу положительную динамику, продолжаю работать с сотрудником. Готова инвестировать свое время в его развитие и рост. Если положительной динамики нет, сотрудник не внемлет обратной связи и не приносит нужных результатов, запускаю трек подготовки к увольнению.
Тут, в зависимости от ситуации может быть много вариантов. От помощи сотруднику перейти на более подходящую работу в контуре компании, до официальной фиксации всех нарушений в работе. Этому кажется можно посвятить целую книгу 📕.
4️⃣. Расстаюсь с сотрудником и подбираю на его место нового.

А теперь о всемогуществе. Кажется, всё описанное выше просто.
НО! У каждой ситуации есть свое но.
(Продолжение в следующем посте 👇)