➡️КНИГА скачать
➡️КУПИТЬ
Книга о том, как конкурировать с более сильными игроками: раньше замечать изменения, пересматривать ошибочные представления и превращать решения в согласованные действия.
Собственникам и гендирам - как развивать самостоятельность команды и снижать зависимость от ручного управления.
Аналитикам - как искать сведения, способные опровергнуть привычную картину.
Руководителям проектов - как ускорять достижение результата, сокращая согласования и переделки.
Экспертиза - из непосредственной работы с Бойдом: по свидетельству Ричардса, Бойд лично читал и корректировал ранние версии рукописи. На примерах Toyota и других организаций автор показывает, как доверие, компетентность и общий замысел становятся конкурентным преимуществом.
Вот 10 содержательных идей из Certain to Win Чета Ричардса:
1. Компания может работать всё быстрее и всё сильнее ошибаться.
Быстрота полезна, когда организация способна менять своё понимание происходящего. Если руководство объясняет новые события старой картиной мира, ускорение исполнения лишь быстрее воспроизводит ошибку. Центральный вопрос Бойда: сколько времени нам нужно, чтобы заметить несоответствие и действительно переосмыслить ситуацию? С. 57–60.
2. Самая полезная информация часто опровергает позицию руководителя.
Подтверждения убеждают нас продолжать прежний курс. Противоречащий факт позволяет изменить его, пока ещё есть время. Поэтому человек, который рано принёс неприятную правду, оказывает компании стратегическую услугу. Наказывая таких людей, руководство постепенно лишает себя связи с действительностью. С. 57–58.
3. Более позднее решение иногда позволяет закончить работу раньше.
Toyota интересует полный срок от заказа до передачи автомобиля покупателю. Поспешный выбор детали может породить переделки, которые удлинят этот срок. Поэтому полезно вовремя подождать, проверить варианты или устранить ненужную операцию. Ускорение каждого отдельного участка не гарантирует ускорения целого. С. 113–114.
4. Доверие даёт преимущество во времени.
Сработавшимся людям хватает короткого сообщения, потому что они понимают намерения, способности и ограничения друг друга. При недоверии то же действие требует подробных объяснений, подтверждений и защитной переписки. Поэтому честность руководителя и соблюдение обещаний непосредственно влияют на способность компании действовать быстро. С. 93–98.
5. Ответственность за результат начинается с права обсудить само задание.
В модели Auftrag руководитель и исполнитель согласуют результат, смысл, ограничения и поддержку. Исполнитель может указать на недостаток ресурсов или
ошибочную предпосылку. Ричардс допускает даже отказ от миссии, если человек не убеждён в её выполнимости. После принятия задания самостоятельность
способа сочетается с обязанностью сообщать о продвижении и проблемах. С. 103–108.
6. Хорошее общее направление помогает сотруднику выбирать без обращения к начальнику.
Требование «увеличить прибыль на 20%» ещё не объясняет, какие решения принимать при столкновении интересов. Направление вроде «сокращать время от
заказа до получения продукта» помогает оценивать повседневные действия. В этом смысл Schwerpunkt: согласовать множество самостоятельных решений вокруг
понятного приоритета. Цифровые цели при этом должны иметь объяснимое основание. С. 108–116.
7. Можно безупречно рассчитать оптимальное устройство плохой системы.
Например, найти идеальный размер запасов, компенсирующих дефекты и сбои производства. Но стратегическая возможность может заключаться в изменении
самого процесса, после которого значительная часть страхующих запасов станет ненужной. Расчёт отвечает в пределах принятых предпосылок; сильная
стратегия способна пересмотреть сами предпосылки. С. 85–87.
8. Руководитель способен испортить информацию ещё до принятия решения.
Если люди считывают его раздражение, предпочтения или желательный ответ, они начинают подстраивать рассказ. Ричардс поэтому разделяет два режима:
сначала спокойно понять происходящее, затем активно задавать направление. Умение влиять на людей должно сочетаться с умением временно сдерживать это
влияние, чтобы увидеть реальность. С. 121–123.
9. Преимущество живёт в ожиданиях покупателя и со временем меняет смысл.
То, что вчера восхищало, завтра становится обязательным минимумом. В примере японских автомобилей покупатели приходили за экономичностью, а
обнаруживали ещё и неожиданно высокую надёжность. Это сочетание ожидаемого — cheng — и привлекательного неожиданного — ch’i. Новизна должна давать
человеку причину выбрать компанию, сохраняя обещанное базовое качество. С. 135–140.
10. Сильное улучшение позволяет преодолеть компромисс, который раньше казался неизбежным.
Качество растёт одновременно со снижением затрат. Сотрудники получают больше самостоятельности, а организация действует согласованнее. Сервис
улучшается при меньших издержках. Именно такие изменения Ричардс предлагает считать содержательным признаком освоения подхода: устройство работы
позволяет совместить то, что прежде приходилось разменивать. С. 152.
Всем успеха.
MAX
ВК
VC
Сайт
Глобальная база знаний: https://miro.com/app/board/uXjVPMeMjGI=/
#OODA #Книги #Бойд #циклбойда