Существует немного злая, но тем не менее, очень меткая поговорка: «заставь дурака молиться, и он разобьет лоб». Это высказывание хорошо описывает картину того, как некоторые организации, пытаясь перенять лучшие практики менеджмента копируют только внешнюю оболочку, упуская сам механизм, который делает эти практики рабочими. В итоге изменения, выполненные с целью улучшения не приводят к желаемым результатам, либо даже наоборот создают проблемы, которых раньше не было.

Такой цикл встречается при внедрении самых разных механизмов. Можно взять даже такой, казалось бы, простой и искренний вектор, как построение прозрачной и «справедливой» организации. Речь идет о стремлении построить обстановку, где каждый может обратиться к высшему руководству по различным темам с предложениями или жалобами. Хорошее намерение с понятной пользой, но на практике я видел немало ярких примеров, где срабатывало все совсем не так как должно было.

На самом деле доводить жалобы до топ-менеджмента – это важно, но только в ситуации, когда это делается правильно. Правильно – это когда есть не только канал доставки сообщения, но еще и адекватные способы интерпретации этих сообщений и понятные механизмы последствий, причем для всех, как для объекта жалобы, так и для того, кто ее принес. Проблема в том, что когда нет системного подхода к интерпретациям и последствиям, то эти самые интерпретации и последствия диктуются самим «пострадавшим». Таким образом, когда мы имеем ситуацию, где «пострадавший» - ловкий манипулятор, а босс – весьма реактивная персона то механизмы открытых коммуникаций превращаются в способы сведения счетов и карьерные лестницы для отдельных, что важно, не самых полезных для бизнеса, персонажей.

В итоге получается ряд крупных компаний, которые устроены так, что внутри существует негласное соревнование, в котором побеждает тот, кто раньше и красочнее соврет главному. Это все выглядит как гротеск, но, к сожалению, таково реальное положение дел. Через некоторое время, компания делится на тех, кто умеет играть в эту игру (и часто ничем больше не примечателен) и тех, кто хочет делать свою работу (но в вышеописанных соревнованиях не участвует). Результат – это ситуация, где потоки информации фокусируются вокруг нескольких «доверенных людей», использующих это в своих интересах.

Очевидно, что такая компания больна. Она имеет результаты ниже своего возможного потенциала и теряет хороших людей, еще дальше от этого потенциала отдаляясь. Злая ирония в том, что все это зарождалось из искреннего желания босса построить «открытую» и «справедливую» организацию, но дальше того, чтобы просто открыть свои двери для всех, ему просто не хватает компетенций и качества суждений. Это лишь один из примеров, как недостаток знаний и понимания превращает хорошие порывы в проблему. Есть множество других ситуаций, где очень неаккуратно внедрялись системы KPI, управление, основанное на процессах или компанию топили в большом количестве ненужных отчетов или этапов согласования.

Число таких сюжетов могло бы заметно снизиться если бы старшие лидеры стремились изучать вопросы глубоко и обширно, регулярно подвергая сомнению собственные идеи, а также погружаться в тонкости непосредственной реализации. С другой стороны, на растущем рынке, многие даже не понимают, что их организация развивается неправильно. Это обнаруживается, когда в сегмент приходит сильный международный конкурент либо рост замедляется по другим причинам. Правда и в этой ситуации все часто переходит не в оценку и улучшение механизмов работы, а к банальному поиску виноватых.