Лонгрид к Кофе

Очень хороший пример псевдоэкономии. К сожалению, не смотря на комичность, ситуация очень часто встречается в реальной жизни.

У меня есть знакомый пилот, который рассказывал, что в Havo Yullari пару пилотов определяют с учётом темперамента и результатов психологических тестов. В то же время, во Flydubai, кто-то подумал что поставить на рейс россиянина и украинца - это хорошая идея.

UPD: похоже я поспешил с выводами и не проверил другие источники. Информация о том, что пара пилотов была Россиянин+Украинец не подтверждается.

Долгое время я придерживался точки зрения, что, по большому счету, существует только две школы менеджмента – американская и японская. Основывалась моя точка зрения на собственном опыте работы как в составе, так и в сотрудничестве с самыми разными организациями, а также на полученных знаниях из профессиональной литературы, статей и мнения разнообразных экспертов.

Я имею ввиду именно школы, где формируются основные принципы и откуда распространяются практики их применения. Остальные больше применяют и развивают то, что берет начало либо в США, либо в Японии. Что примечательно, школы сами часто имеют корни не в учебных заведениях, а в бизнесе, так многие американские практики управления родились в Procter and Gamble или MARS, а большую роль в распространении Kaizen сыграла Toyota. Маленький, но показательный пример, я могу привести из личной беседы с Вице-Президентом по HR одной крупной и известной европейской компании, который буквально сказал следующее: «когда появляется незнакомая ситуация на рынке, мы просто ждем, что сделает Mars и перенимаем практику».

Если упростить до моделей, то школа менеджмента американцев держится на эксперименте и адаптации, а у японцев на организации и улучшении. Автомобиль не изобрели в стране восходящего солнца, но именно там процесс производства машин довели до эталонного, на многие годы, уровня.

Итак, как я уже сказал, долгое время я придерживался такого взгляда на вещи. Недавно, правда, я поймал себя на мысли, что, учитывая последние тренды, актуальность появляющихся методов и структуру современных рынков в действительности осталась только одна школа менеджмента – американская. На протяжении последних десятилетий, склонность американского предпринимателя к адаптации привела к тому, что лучшие практики японских компаний стали использоваться в США, но при этом также как и раньше американцы сохранили свое умение сталкиваться с неизвестным и находить решения. Иными словами, сильные стороны западного менеджмента остались на месте, а преимущества восточного были нивелированы путем заимствования.

Можно пойти еще глубже на уровень психологии и культуры – в японской традиции очень важен фактор «лица» и сохранения достоинства и ошибки часто считаются позорящим и порицаемым явлением, в то время как американский предприниматель ориентирован на результат, а ошибки – это необходимый элемент поиска решения. У них не стыдно ошибаться, а также не стыдно просто забрать чужой метод, если он работает. Это явление становится особенно ироничным если подумать о том, что само качество гибкого управления и адаптации тоже было заимствовано и появилось в Прусской армии 19го века.

Сегодня команда Sales Doctor делится опытом на fu**up talks.

Когда я был школьником у нас стали появляться первые игровые салоны. Как правило они состояли из нескольких телевизоров с приставками. Это было до того, как появился Play Station, в основном в таких салонах стояли Sega, на которых чаще всего рубились в тот или иной Mortal Kombat. Соревновательная атмосфера и игры с разнообразными неочевидными механиками привели к тому, что появились ребята играющие лучше других и знающие больше фишек чем остальные – своеобразные чемпионы того или иного салона.

Чемпионы отличались друг от друга, кто-то просто хотел выигрывать, а кто-то изучить и продемонстрировать все возможные Fatality, Brutality, длинные комбо и так далее. Одни из чемпионов любили помогать новичкам, другие не обращали на них внимания. Когда кто-то из них садился за игру, то многие собирались у него за спиной, чтобы посмотреть, как он играет. Среди таких вот топов, был один парень – он хорошо играл, спокойно и приветливо общался и подсказывал интересные приемы другим игрокам.

Я часто наблюдал за его игрой, у него получалось и часто выигрывать, и закончить партию красивым Fatality. Мы смотрели на то, что происходит на экране и не особо обращали внимания на то, как ребята нажимают кнопки, привычки здороваться друг с другом рукопожатием тоже еще не появилось. Так вот однажды я случайно посмотрел на то, как этот чемпион жмет на кнопки и увидел кое-что очень важное: на одной руке у него не было пальцев! У него была недоразвитая ладонь и рудиментарные отростки в несколько миллиметров на тех местах, где должны быть пальцы. Он не держал джойпад правой рукой, он быстро перемещал всю небольшую кисть по кнопкам и успевал делать то, что большинство из нас не могли.

Я не помню, как его зовут и смутно помню его внешность, но он дал очень хороший урок и вдохновляющий личный пример. Имея такой существенный физический изъян, он, тем не менее, был в числе лучших игроков и оставался дружелюбным человеком.

Ситуативный маркетинг at its best.

Про уровень мышления.

В рекламном блоке между таймами ЧМ самые богатые компании Узбекистана ставят низкого качества ролики, сгенерированные ИИ. В этом же блоке международные компании подготовили видео с натурными съемками, хорошим продакшеном в которых снимаются наши звезды и наши футболисты.

К сожалению такое ошибочное принятие откровенной кустарщины за экономию и эффективность пронизывает большую часть нашего бизнеса, что совсем не идет на пользу его качественному развитию.

Натолкнулся на пост в Инстаграмм, который содержит самые простые школьные факты под заголовком "10 scary facts about Earth you didn't know". И это мы только вступили в эпоху ИИ. Пожалуйста, призывайте детей читать.

Существует немного злая, но тем не менее, очень меткая поговорка: «заставь дурака молиться, и он разобьет лоб». Это высказывание хорошо описывает картину того, как некоторые организации, пытаясь перенять лучшие практики менеджмента копируют только внешнюю оболочку, упуская сам механизм, который делает эти практики рабочими. В итоге изменения, выполненные с целью улучшения не приводят к желаемым результатам, либо даже наоборот создают проблемы, которых раньше не было.

Такой цикл встречается при внедрении самых разных механизмов. Можно взять даже такой, казалось бы, простой и искренний вектор, как построение прозрачной и «справедливой» организации. Речь идет о стремлении построить обстановку, где каждый может обратиться к высшему руководству по различным темам с предложениями или жалобами. Хорошее намерение с понятной пользой, но на практике я видел немало ярких примеров, где срабатывало все совсем не так как должно было.

На самом деле доводить жалобы до топ-менеджмента – это важно, но только в ситуации, когда это делается правильно. Правильно – это когда есть не только канал доставки сообщения, но еще и адекватные способы интерпретации этих сообщений и понятные механизмы последствий, причем для всех, как для объекта жалобы, так и для того, кто ее принес. Проблема в том, что когда нет системного подхода к интерпретациям и последствиям, то эти самые интерпретации и последствия диктуются самим «пострадавшим». Таким образом, когда мы имеем ситуацию, где «пострадавший» - ловкий манипулятор, а босс – весьма реактивная персона то механизмы открытых коммуникаций превращаются в способы сведения счетов и карьерные лестницы для отдельных, что важно, не самых полезных для бизнеса, персонажей.

В итоге получается ряд крупных компаний, которые устроены так, что внутри существует негласное соревнование, в котором побеждает тот, кто раньше и красочнее соврет главному. Это все выглядит как гротеск, но, к сожалению, таково реальное положение дел. Через некоторое время, компания делится на тех, кто умеет играть в эту игру (и часто ничем больше не примечателен) и тех, кто хочет делать свою работу (но в вышеописанных соревнованиях не участвует). Результат – это ситуация, где потоки информации фокусируются вокруг нескольких «доверенных людей», использующих это в своих интересах.

Очевидно, что такая компания больна. Она имеет результаты ниже своего возможного потенциала и теряет хороших людей, еще дальше от этого потенциала отдаляясь. Злая ирония в том, что все это зарождалось из искреннего желания босса построить «открытую» и «справедливую» организацию, но дальше того, чтобы просто открыть свои двери для всех, ему просто не хватает компетенций и качества суждений. Это лишь один из примеров, как недостаток знаний и понимания превращает хорошие порывы в проблему. Есть множество других ситуаций, где очень неаккуратно внедрялись системы KPI, управление, основанное на процессах или компанию топили в большом количестве ненужных отчетов или этапов согласования.

Число таких сюжетов могло бы заметно снизиться если бы старшие лидеры стремились изучать вопросы глубоко и обширно, регулярно подвергая сомнению собственные идеи, а также погружаться в тонкости непосредственной реализации. С другой стороны, на растущем рынке, многие даже не понимают, что их организация развивается неправильно. Это обнаруживается, когда в сегмент приходит сильный международный конкурент либо рост замедляется по другим причинам. Правда и в этой ситуации все часто переходит не в оценку и улучшение механизмов работы, а к банальному поиску виноватых.

"Ведущая IT экосистема" ❤️

Вернулись с маленьким, но очень приятным трофеем. Спасибо Ассоциации Маркетинга за приглашение и признание 🏆

Sales Doctor участвует в Brand Awards 2026. Надеемся на то, что окажемся в числе Компаний, кого сегодня отметят, но так или иначе, очень солидное мероприятие, где можно встретить много старых друзей.

Хороший фрагмент из интервью Яя Туре о событиях, происходивших в Барселоне перед финалом Лиги Чемпионов. Барса образца 2009-2011, многими воспринимается как одна из самых сильных команд в истории футбола, как по качеству игры, так и по завоеванным титулам. Всегда полезно узнать, что происходит внутри таких команд в сложные периоды.

Фрагмент показателен по нескольким причинам.

Первая – это то, что из-за травм и удалений, клуб перед важным матчем остается с незакрытой позицией центрального защитника, потому что Пуйоль и Пике вынуждены сыграть на других позициях. В сложившихся обстоятельствах тренер принимает нестандартное решение – перевести центрального полузащитника в центр обороны.

Вторая – сам Туре принимает это предложение, не смотря на колоссальное давление и серьезные риски для собственной карьеры. В этом матче он легко мог стать ключевым виновником в поражении в таком важном матче как финал ЛЧ.

Третья – то, что другие члены команды уже во время игры продолжали его поддерживать на словах («Яя успокойся, мы тебя прикроем») и что еще более важно на деле (опытные защитники приходили с других зон и подчищали за ним, если он допускал ошибку).

Очень хороший контраст с некоторыми другими коллективами, которые вы наверняка встречали, где участники избегают ответственности или бросают коллегу один на один со сложными проблемами, ведь это не их ответственность.

Спустя месяц или больше после того, как по городу снесли рекламные и информационные знаки, принеся предпринимателям прямой и значительный ущерб, ответственные люди устраивают встречу, где по этой теме проводиться «диалог».

Только мне это кажется ненормальным?

Ташқи реклама ва пешлавҳалар бўйича мулоқот қизғин давом этмоқда

Тадбиркорлар ўзларини қизиқтираётган саволлар, мавжуд муаммолар ва таклифларни очиқ билдирмоқда.

Муҳокамалар қандай натижа беради?

🟥 Жонли эфирни кузатинг:
https://www.youtube.com/watch?v=GyDrd5DsrXg

🕊Telegram 📱Instagram 📱Facebook 📺 Youtube