Как управлять, чтобы всё работало, а не имитировало бурную деятельность

Странная штука эта современная работа. Раньше как было: пришёл, сделал, ушёл. А теперь всё замешалось в одну кашу. Где заканчиваются рабочие задачи и начинаются личные переживания сотрудников — никто уже не разбирает. И менеджеры, бедные, сидят между двух стульев. С одной стороны, их раньше учили быть чуть ли не психотерапевтами. С другой — бизнес требует результатов. И цифры, знаете, упрямая вещь.

Вот, например, недавно наткнулся на статью в Harvard Business Review (июль 2026 года). Там как раз про эту боль. Говорят, что эпоха, когда главным было «забота о людях», постепенно уходит. Её место занимает что-то другое, и называют это «управление, ориентированное на результат». Звучит суховато, но если разобраться, в этом есть глубинный смысл.

Смотрите, что происходит. Во время пандемии и после неё мы все носились с лозунгами про эмпатию. Менеджеры тратили уйму времени, чтобы выслушивать личные проблемы команды. Угождали каждому сотруднику. По данным Gartner, сейчас две трети руководителей считают, что их главная роль — именно управлять людьми, а не проектами. И, вроде бы, звучит гуманно. Но есть подвох.

Оказалось, что такое внимание к личности привело к тому, что менеджеры разучились делать свою прямую работу. Они боятся дать жёсткий фидбек, у них не получается нормально расставлять приоритеты. Они защищают своих подчинённых, даже когда те явно не дотягивают. И это не просто слова — почти половина менеджеров признались, что принимают решения в пользу сотрудников в ущерб бизнесу. А это путь в никуда.

В новой реальности, когда экономика нестабильна и везде внедряется ИИ, бизнесу нужна продуктивность. Но это не значит, что про людей можно забыть. Просто предлагается перевернуть систему координат. Забота и гибкость должны стать не самоцелью, а инструментом для достижения классных результатов. Сделать так, чтобы людям было комфортно работать, но комфорт этот был ради того, чтобы делать крутые вещи, а не просто чтобы «было приятно посидеть в офисе».

Исследования показывают: руководители, которые смещают фокус на результат, на 21% успешнее достигают бизнес-целей. И самое смешное — их подчинённые чувствуют себя даже более удовлетворёнными! Потому что когда есть чёткая цель и понятно, как к ней идти, это даёт гораздо больше энергии и смысла, чем бесконечные разговоры о душевном состоянии.

Как этого достичь на практике? В статье дают несколько дельных советов.

Во-первых, стоит снова вспомнить базовые вещи: учить менеджеров переводить стратегию в конкретные задачи, оценивать результат, а не потраченное время, налаживать рабочие процессы.

Во-вторых, нужно смириться с тем, что всем довольными быть не получится. Особенно сейчас. Часть сотрудников будет недовольна изменениями, и это нормально. Вместо того чтобы пытаться исправить личное настроение каждого, лучше сосредоточиться на честности, справедливости, признании заслуг и помощи с приоритетами. Это работает куда эффективнее.

И, пожалуй, самое трудное — это перестать путать личную симпатию к сотруднику с его полезностью для команды. Бывает, человек хороший, но делает мало. И вот тут многих клинит. А надо уметь быть объективным. Не предавать друга, а помогать команде побеждать. Для этого нужны чёткие критерии, инструменты оценки и, конечно, поддержка сверху.

В общем, поворачиваемся лицом к производительности, но не забываем, что за ней стоят живые люди. Просто теперь мы смотрим на них не как на объекты для опеки, а как на коллег, способных на великие дела. И это, кажется, правильный путь.