УЖЕ НЕ ТИМЛИД

Вчера сформулировала в разговоре 5 вещей, которые появляются в жизни руководителя, когда он переходит на уровень L2, то есть, становится тимлидом тимлидов. Те из вас, кто еще не там, поймут, к чему готовиться. А те, кто уже там или выше, смогут немного порефлексировать.

🖖 Синергия
Как только у руководителя появляется несколько команд, в числе его задач появляется поиск и развитие синергии между ними. Часто ребята даже не знают, что соседняя команда занимается или планирует заниматься чем-то, что может им тоже пригодиться. Поэтому руководителю, который знает задачи, наработки и планы всех команд, важно вовремя видеть такие точки синергии и направлять команды друг к другу за помощью. Эту задачу по-разному можно решать: и знаниями из своей головы, и побуждением команд к общению друг с другом, и наращиванием прозрачности в том, кто что делает. И конечно можно самостоятельно прождать эту синергию, организуя кросс-командные проекты или расширяя имеющиеся.

🖖 Долгосрочная стратегия
Создание долгосрочной стратегии во многом связано с синергией. Руководитель – как линза: фокусирует усилия своих людей в нужном месте. Делать это слаженно между несколькими командами можно только если понимаешь не только их ближайшее будущее, но и более дальние горизонты.

🖖 Непрямые подчиненные
Это тоже новый для руководителя опыт, если раньше он был только тимлидом. Теперь у тебя появляются непрямые подчиненные. Нужно найти баланс между тем, чтобы знать их и приглядывать за их благополучием и развитием, не подрывать авторитет и ответственность их непосредственного руководителя и не тратить на это всё своё время. Можно время от времени устраивать с ними аккуратные 1-1, можно встречаться с целыми командами, можно подробно расспрашивать про них тимлидов, а можно сочетать любые из этих способов и изобретать новые.

🖖 Челлендж команд
Высоко сижу – далеко гляжу. Чем выше руководитель, тем шире у него обычно кругозор. И этот кругозор позволяет смотреть на вещи под другими углами и не ездить по старой колее. Поэтому командам полезно подкидывать какие-нибудь челленджовые мысли, идеи и даже проекты. “А что если взять, и сделать вот такую штуку?” “А что если все это выбросить и написать с нуля?” “А почему вы не делаете вот так?” – вот вопросы, которые позволят вам создать в командах легкий бриз перемен. Это особенно полезно, если внутренних инноваторов с шилом в нужном месте в команде нет. Но важно выдерживать разумный баланс и не принуждать людей делать то, что они на самом деле обоснованно не хотят делать. То есть, будьте готовы к тому, что ваши идеи вы, возможно, после обсуждения выбросите. Иначе это уже не челлендж, а распоряжения.

🖖 Рост тимлидов
Вообще, на этом уровне появляется вся работа с тимлидами: и как найти правильный баланс между их свободой и контролем, и как без интрузии понимать, что там у них в команде происходит, и менторинг тимлидов. Но эти задачи довольно похожи на те, что встречались вам раньше. А вот выращивать или нанимать в своих командах тимлидов вам, скорее всего, раньше не доводилось. Это отдельный опыт: и человека мотивировать, поддержать и научить быть хорошим лидом, и правильно дать ему попробовать эту роль без травматизации команды и с возможностью отказаться.

Наверняка я забыла много других вещей, которые появляются в работе руководителя, когда он из тимлида становится руководителем на шаг выше. Дополняйте в комментариях!

#тимлид