Это так не работает

Почему я провожу дэйли по полчаса и не собираюсь с этим ничего делать

На проверке зрелости Agile-процессов коучи в компании требуют, чтобы дэйли укладывался в 15 минут.

У меня он длится полчаса. Иногда больше.

Дело в том, что хороший процесс должен учитывать контекст.

Каждый день моя команда собирается на дэйли, и примерно 10 минут я трачу на новости, вопросы и общую информацию. Остальное время уходит на статусы и небольшие обсуждения.

Почему так?

За последний год я дважды переводил команды в новые предметные области и подразделения. И каждый раз нужно было не только самому разобраться в новом контексте, но и погрузить в него команду, показать результат в короткий срок и зарекомендовать себя как профессионалов.

В такой ситуации я считаю важным делиться тем, что узнаю на встречах с руководством и смежниками:

➡️ Что происходит с проектом?
➡️ Куда всё движется?
➡️ К чему нам, возможно, стоит подготовиться?
➡️ Что изменилось и как это может повлиять на нашу работу?

Когда у команды больше контекста, становится меньше неопределённости. А значит, появляется возможность лучше понимать общую цель и своё место в ней.

Но есть ещё одна причина.

Дэйли - это не только про статусы.

Иногда человеку нужно не просто сказать, что он сделал за вчера и что будет делать сегодня.

Ему хочется рассказать о сложной задаче, поделиться находкой, похвастаться результатом или просто высказаться.

И я хочу, чтобы у команды было пространство для этого.

Более того, ребята сами начали делиться полезной информацией со всеми. То, что изначально было моей инициативой, постепенно стало частью командного взаимодействия.

А недавно бывший сотрудник, перешедший в другую команду, дал обратную связь: наши дэйли были намного приятнее, лучше и после них становилось понятнее.

Для меня это важный показатель.

Не потому, что приятный дэйли автоматически эффективный. А потому, что понятность и человеческое взаимодействие тоже являются частью работы команды.

Конечно, это не значит, что я считаю полчаса обязательным стандартом.

Если вопрос касается только нескольких человек, мы выносим его в отдельную встречу. Иногда продолжаем обсуждение после дэйли. Всё зависит от ситуации, количества вовлечённых и доступного времени.

Я не призываю всех проводить дэйли по 30 минут. Но хочу обратить внимание на другое:

Не превращайте правила процесса в цель, забывая, для чего этот процесс вообще существует.

Хороший процесс - тот, который учитывает контекст команды и помогает ей достигать результата.

И иногда для этого нужно отойти от общепринятых норм.

Иногда самая опасная ситуация в проекте - когда все очень заняты

Сейчас я руковожу частью проекта, про которую изначально было известно очень мало.

Понятно, что работы много. Она затрагивает множество команд и частей системы. Но в некоторых случаях было непонятно даже, за что взяться, чтобы выполнить задачу или как вообще должен выглядеть конечный результат.

Не было одного человека, который мог бы всё объяснить. Не было документа, где всё аккуратно расписано.

Приходилось буквально собирать картину по крупицам. При этом границы ответственности ещё только формируются, подразделение молодое, и все пока нащупывают, где заканчивается их зона и начинается чужая.

В общем: ничего не понятно, но ОООЧЕНЬ интересно. Хотя, если честно, интересно не всегда.

Больше всего меня беспокоило, что ресурсы команды могут тратиться неэффективно. Когда информации мало, сложно принимать решения о приоритетах и почти невозможно нормально планировать.

И я начал обращать внимание на признаки, которые могут говорить о высокой неопределённости.

0. Самый очевидный
Тебе прямо говорят:

"Ничего не понятно. Не за что ухватиться".

Тут всё честно. Неопределённость даже не пытается маскироваться.

1. Все очень заняты, но понимания больше не становится

Встречи проводятся. Люди что-то исследуют. Все пытаются разобраться.
Но уровень неопределённости не падает. А иногда становится только выше.

После очередной встречи оказывается, что есть ещё пять факторов, которые раньше никто не учитывал. И задача, которая вчера казалась сложной, сегодня уже выглядит почти необъятной.

Отдельный уровень раздражения - встречи, где начинают рассуждать о том, как "Огромные корабли бороздят просторы Вселенной". Разговоров много. Мыслей много. Красивых концепций тоже столько же сколько умных людей.

А зацепиться всё ещё не за что.

2. Прокрастинация до последнего

Тут я чаще всего вижу два сценария:

Первый: человек делает всё, кроме той самой непонятной задачи.

🔹 "Сейчас закрою более понятные задачи"
🔹 "Пока подожду, появятся новые вводные"
🔹 "Может быть, её вообще отдадут кому-нибудь другому"
🔹 "Вот закончу всё остальное и тогда точно сфокусируюсь"

И вот это "тогда" почему-то постоянно отодвигается.

Второй сценарий: бесконечный сбор информации.

Человек идёт к одному коллеге, потом к другому, потом к третьему. Собирает мнения, факты, предположения. Или начинает искать человека, который в итоге примет решение за всех остальных.

3. Тебе приносят совсем не то, что требовалось

При этом люди действительно работают. Но результат выглядит так, будто задача была совершенно другой.

Мне кажется, дело в том, что долго находиться без понятного результата довольно тяжело (дофаминчика всем охото). Хочется за что-то зацепиться. Что-то сделать. Что-то показать.

Потому что если ты неделю исследовал проблему и ничего не создал, внутренне может казаться, будто ты вообще ничего не делал. Поэтому появляется соблазн принести хоть какой-то результат.

ИТОГО:
📌 Неопределённость не всегда выглядит как хаос и растерянность.

Иногда все очень заняты, календарь забит встречами, идёт анализ, собираются тонны информации, закрываются какие-то задачи...

Но главный вопрос в этот момент:

Понимаем ли мы цель и приближаемся ли мы к ней?

Если действий всё больше, а понимания нет, я бы не стал надеяться, что ситуация однажды разрешится сама.

В какой-то момент нужно вмешиваться: принимать решения, искать точки опоры, отсекать лишнее и фокусировать направление.

Потому что в условиях высокой неопределённости даже отрицательный результат - это результат:

Мы попробовали. Не получилось. Теперь мы хотя бы знаем, куда больше не нужно идти.

А это уже гораздо лучше, чем ещё месяц активно обсуждать космолёты.

Три ловушки, в которые попадают почти все начинающие руководители

Многие ребята стремятся стать руководителями, кто-то упирается в потолок своих финансовых ожиданий на текущем месте, а кого-то ставят на руководящую должность сверху.

Я сам набил много шишек на неверных подходах к руководству: от функциональной группы ➡️ к команде ➡️ к группе команд.

Хочу поделиться своим опытом - ТОП 3 ошибок, которые допустил сам и которые видел у других:

1️⃣ Пытаются и руководить, и выполнять свои прошлые обязанности в том же объёме.

Тут вижу две причины, почему так делают:

Сложно доверить свою зону ответственности другому: "Я же тут уже всё знаю, лучше сам быстро доделаю и не буду тратить время на объяснения".

Хочется оставить стабильное и понятное место для себя, которым потом можно оправдаться: «Ой, мне пришлось компонент переписывать, поэтому планирование команды пришлось отложить».

Если вы совершили переход, примите, что теперь у вас другие приоритеты в работе. Команда и руководство ждут от вас выполнения новых обязанностей.

2️⃣ Затыкают собой все дыры и быстро сгорают или разваливают команду

Тут, как мне кажется, история повышенной ответственности за результат.

Мол, если кто-то из команды не справился - это моя вина, и мне всё исправлять. Поэтому я лучше заранее подсуечусь и буду микроменеджить всё, что касается команды. "А иначе как я замечу, что что-то идёт не так?"

Тут нужно воспитывать доверие к команде. Если доверия нет совсем, то, возможно, стоит рассмотреть изменение состава команды.

Плюс нужно учиться правильно планировать и транслировать договорённости наружу и внутрь, чтобы оставалась возможность переиграть ситуацию, которая пошла не по плану.

3️⃣ У регулярного менеджмента очень много инструментов и подходов

Большинство новоиспечённых руководителей почему-то считают, что достаточно того, что они видели, как руководят их руководители, и пытаются повторить их стратегию.

По копирке тут не получится.

Для разных темпераментов руководителей подойдут разные способы управления. Более того, для разного темперамента участников команды тоже нужно искать свои подходы.

Учите матчасть. И речь тут не только о гибких методологиях. Речь о ведении встреч, переговорах, построении границ и развитии лидерских качеств...

А какие ошибки начинающих руководителей вы встречали?

Тебе что, больше всех нужно?!

На этот раз у меня особенный отпуск. И начался он с того, что мы поехали на фестиваль электронной музыки SIGNAL в Никола-Ленивце ставить кэмп MindBodyLab с чёрной дырой.

Это было самое быстрое отключение от работы за последнее время. Секрет прост: я активно занимался ДРУГОЙ РАБОТОЙ 😄 Николой-Ленивцем побыть не вышло.

Из всего того, что мне было видно из роли подмастерья при постройке кэмпа, меня больше всего заинтересовала фраза моей жены:

"Я тут принимаю решения, потому что мне больше всех нужно".

Я два дня периодически смаковал эту фразу. По какой-то причине детское обвинение "Тебе что, больше всех нужно?!" превратилось в самый сильный двигатель прогресса.

Если есть человек с ресурсом и способностью принимать решения, то все остальные как-то, не сговариваясь, отдают ему полномочия вести их из неопределённости в ту точку, которая кажется ему необходимой. Так часто естественным образом становится лидером, не потому что назначили, а потому что взял ответственность на себя.

Так, заряженные мечтой одного человека, мы построили шикарнейший кэмп и получили множество комплиментов от посетителей.

Всё благодаря желанию хозяйки чёрной дыры!

Представьте, готовишься к подкасту, знаешь тему, ожидаешь определённые вопросы, а в итоге, что не вопрос - то ловушка.

На самом деле, я был очень рад поучаствовать в записи внутреннего подкаста "Культурный код Т1". Согласитесь, приятно ощущать себя экспертом, у которого берут интервью.

Но в условиях того, что у меня строгие NDA, а интервьюер - профессионал своего дела и любитель раскрутить на что-то интересненькое - это был очень волнительный опыт.

Когда мы с ведущим рассмеялись, стало понятно - всё идёт хорошо, что я наконец-то расслабился и начал рассказывать от себя. Этот момент вырезали из выпуска, но теперь и вы об этом знаете.

Самое важное, что я хотел донести: без людей не получится реализовать БОЛЬШОЙ проект. Что ценности нашей компании пронизывают все уровни и помогают нам действительно объединяться и делать сложные проекты реальностью.

"Дорожим друг другом" не просто слова, а ежедневные действия.

"Делаем как для себя" - руководство к принятию решений.

"Думаем о клиенте" - возможность посмотреть на то что мы делаем со стороны.

Я был под очень большим впечатлением сразу после подкаста, одновременно испытывал испанский стыд и удовлетворение. Мне кажется, что у меня все таки получилось донести главное. А еще я понял, что я очень много и с удовольствием могу рассказывать про ту часть своей работы, которая не попадает в отчеты!

А какой вопрос вы бы задали мне, если бы сидели по ту сторону микрофона?

Яйцо или курица, мотивированность или мотивация?

Периодически слышу от коллег-менеджеров:

"Где ты находишь таких мотивированных сотрудников?"

Простого ответа тут нет, давайте разбираться:

1. Конечно, я стараюсь подбирать активных и талантливых людей, тех, кто подходит мне по духу

На одном из ретро, в качестве разминки и для лучшего знакомства, мы писали "инструкцию к себе". В одном из пунктов нужно было описать, что тебя мотивирует.

90% ответов были примерно про одно: интересные и сложные задачи.

Эти ребята просто завянут делать что-то однообразное и простое, чем нельзя похвастаться, как и я сам.

2. Не всех сотрудников нанимал я

Кто-то уже был в команде, кто-то перешёл по рекомендации или из-за производственной необходимости.

Но при этом общая атмосфера команды и пример лидера постепенно вовлекают людей в совместную игру.

Проходит полгода-год, и ты уже не можешь слезть с иглы одобрения за то, что делаешь лучшее из возможного.

Не всем это по силам, интересам и возможностям, но в таком случае люди сами чувствуют дискомфорт в команде и так или иначе покидают команду.

Так что же было первым, мотивированные сотрудники или мотивирующий руководитель?

Думаю, и то и другое. Но если команда уже собралась, задача лидера создать среду, в которой хочется делать хорошую работу. Это не происходит само по себе. Лидер задаёт ритм: приносит в команду интересные задачи, замечает хороший результат, даёт людям влиять на решения.

Напоминаю как это было в том году ⬆️

Приём заявок от спикеров на Импульс Т1 2026 ещё открыт — и это хороший повод напомнить, что в нашей программе есть не только доклады.

Особенность конференции в этом году — максимальный фокус на практику:

◻️ выступления будут строиться в формате живого диалога с аудиторией;
◻️ участники смогут составить индивидуальный маршрут, исходя из своих задач.

Собрали в один список все пять треков — выбирайте подходящую тему ⬇️

1️⃣ Архитектура и проектирование: фундаментальные решения, устойчивость сложных систем и планирование роста с учетом бизнес-контекста.
2️⃣ Продуктовое видение и отраслевая разработка: продуктовое мышление для инженера, метрики и вызовы эпохи ИИ.
3️⃣ DevOps как процесс и SDLC: разбор пайплайнов автоматизации, инфраструктура как код (IaC) и смелые эксперименты.
4️⃣ Дизайн и пользовательский опыт (UX): проектирование для людей, CJM, точки боли и диалог дизайна с бизнесом и разработкой.
5️⃣ Участие в командах и процессах: эффективная коммуникация, развитие личного бренда, нетворкинг и работа без прямых полномочий.

Вы можете предложить лекцию, мастер-класс, эксперимент в лабораториях, дискуссию или абсолютно новый формат!

➡️ Ждем ваши идеи до 15 августа по ссылке ⬅️

P.S. Этот пост заряжен на максимальный репост 😉

➕ Импульс Т1 в Вконтакте

При смене проекта и значительных изменениях в составе команды почти всегда растёт волнение. А вместе с ним падает производительность. И это нормально, но требует внимания.

В своей практике я предпочитаю смотреть на эту динамику всей командой и прямо.

Так родилась идея нарисовать график настроения за последний спринт в качестве разминки перед ретро.

Мне понравился этот вариант, он подходил даже новым членам команды. С его помощью они могли простыми словами объяснить, как проходили их переход и онбординг. И он гораздо ярче описывает ситуацию, чем просто термометр статичный термометр настроения.

Кто-то катался на американских горках, кто-то умер и воскрес. До таких чудес, конечно, доводить не хотелось бы 😇

Но должен сказать, даже такие небольшие активности в рамках разминки хорошо объединяют команду в трудный период.

Когда команда может в безопасной атмосфере отразить то, что её волнует, руководитель может на ранних этапах заметить напряжение до того, как оно превратится в конфликт, срыв сроков или выгорание.

Иногда, чтобы поговорить о сложном, достаточно сначала его нарисовать.

А какие у вас есть практики снижения напряжения в командах?

#фасилитация

Самые полезные упражнения на 1-2-1

За последние годы я перепробовал десятки форматов 1-2-1. Большинство забываются через неделю, а эти три упражнения я продолжаю использовать регулярно.

1. Moving Motivators

Если коротко - это набор карточек с разными мотиваторами людей. Суть в том, чтобы в несколько этапов приоритизировать их, а затем оценить, насколько каждый из мотиваторов проявляется в работе.

Такое упражнение позволяет гораздо лучше понять, что действительно движет сотрудником, а также избежать лишних расшаркиваний там, где они не нужны. На старте проведения этого упражнения я очень сильно удивлялся, как в одной команде успешно уживаются люди с совершенно разными мотиваторами в приоритете.

Еще интересно повторять его раз в год и смотреть, как меняется мотивация.

Чаще всего за одну часовую встречу пройти упражнение целиком не получается, многое зависит от глубины рефлексии и уровня доверия. Но это даже хорошо, упражнение легко делится на две части:
🔹сначала приоритеты
🔹потом их проявленность в работе

Вот темплейт в Miro: miro.com/templates/moving-motivators/

2. Тест на "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони

Перед использованием рекомендую прочитать книгу, так гораздо проще правильно интерпретировать и использовать результаты.

Тест хорошо подсвечивает как индивидуальные слабые места в командной работе, так и особенности групповой динамики.

Но просто пройти тест недостаточно. Важно обратить внимание на
🔹 выделяющиеся элементы,
🔹 построить гипотезы,
🔹 предпринять действия,
🔹 а затем пройти тест повторно, чтобы понять, сработали изменения или нет.

На мой взгляд, имеет смысл проводить его хотя бы после окончания испытательного срока.

Короткое описание и вопросы тут: www.eduneo.ru/5-porokov-komandy/

3. Майндмэп личного и карьерного развития

На вайтборде фиксируем цель сотрудника, а затем рисуем два направления: Hard Skills и Soft Skills, которые нужны для ее достижения.

После этого оцениваем самые сильные и самые слабые стороны и вместе строим план дальнейших действий.

Такой подход сильно упрощает создание первого драфта индивидуального плана развития. К тому же в работу попадают именно те инициативы, на которые согласился сам сотрудник, а в идеале - которые он предложил самостоятельно.

Кстати, смотрю, в Miro прикрутили ИИ к mind map. Надо будет попробовать 📝
miro.com/ru/mind-map/

Когда у вас есть понятный план развития, прозрачные зоны роста и понимание мотиваторов, на каждом следующем 1-2-1 всегда будет что обсудить.

Все три упражнения объединяет одно: они помогают меньше гадать о сотруднике и больше принимать решения на основе совместной рефлексии. А это сильно повышает ценность самих встреч.

А какие форматы встреч с руководителем оказались для вас самыми полезными?

#OneToOne

🧠🧠🧠🧠 Вширь, вглубь или буквой Т — как развиваться?

Всё чаще компании говорят: «Нам нужен специалист с глубокими знаниями разработки и смежных областей», а потом ищут фулстек-разработчика, потому что путают эти два понятия.

☑️ Николай Малышков, ведущий менеджер проектов и амбассадор Т1, рассказал о разнице между фулстек-специалистом и человеком Т-образной экспертизой и о том, почему в больших технологических системах это ответ на реальную сложность, а не просто новый ярлык.

В карточках разобрали, кто это такой, как стать таким специалистом и кому такой формат развития не подойдёт, а за полным текстом переходите в наш единый техноблог на pro.t1.

Какой вариант развития вам нравится больше?
🤩 — вширь
🎉 — вглубь
🏆 — буквой Т
👾 — я никого не трогаю, починяю примус…

#СохранёнкиТ1@t1career

➕ Команда Т1 в MAX и Вконтакте.

Дэйли, ретро, встречи один на один это всё конечно хорошо, но не тогда, когда у вас горит проект.

Несколько раз сталкивался с ситуациями, что в совершенно горящей ситуации некоторые менеджеры выбирают проводить скрам рутину, а не решать проблему.

Мотивированы они в этот момент тем, что мир не рухнет за час другой, а скрам рутины сказали проводить регулярно. В стиле "мы так постоянно будем отменять и тогда зачем вообще это всё".

Но даже если обратиться к классике - той самой знаменитой матрице Эйзенхауэра, первыми всегда выполняются срочные и важные дела. Они требуют немедленного вмешательства. Сразу после них нужно браться за важные, но не срочные дела - им назначить конкретную дату, чтобы они не стали срочными.

То есть, если у вас горит ПРОД или еще что-то супер срочное, от чего дальше вам или всей команде будет плохо - нет смысла сейчас тратить время на мероприятия, которые в моменте не будут исправлять ситуацию.

Более того, если вы с резко всех вырвете из горящего процесса на то же ретро, вы не получите желаемого результата от мероприятия. Внимание будет размазанным, динамика рваная, результаты фаталичные или на отвали.

Если вы со всей силы держитесь за подобные встречи, как за оплот стабильности - не отменяйте её, а перенесите на ближайшее разумное время.

Я так и делаю, стараюсь заранее предупреждать сопричастных, что по таким-то причинам переношу встречу, прошу понять и принять 🥹

А у вас как? Есть приколоченные гвоздями встречи?

1-2-1 Что делать если вы остались с ним вдвоём?

В этот раз расскажу про свой подход к первым 1-2-1 как менеджера.

На самом деле не так важно, проводите ли вы 1-2-1 впервые в жизни или это первая встреча именно с этим сотрудником. Мой отработанный план выглядит так:

1. Смол-толк
Сначала разговор ни о чем, чтобы снять напряжение. Погода, новости, шутка, забавный случай из жизни.

"Прикинь, шел на работу, увидел бензовоз и задумался: он везёт бензин на заправку или кто-то так закупился?"

Даже не самый удачный юмор, как по мне, помогает расположить человека к разговору.

Чем дольше вы знаете сотрудника, тем проще найти тему, которая ему действительно интересна. Это сильно помогает выстраивать доверие.

2. Спросить про "слона в комнате"
Начинайте с самого важного. Если у вас нет своей важной темы спросите, есть ли она у собеседника.

Этот шаг нельзя пропускать. Может оказаться, что человек думает совсем о другом, и нормального разговора дальше не получится.
Например:

"Ты ведь слышал, что у нас меняется руководство? Как думаешь, это на нас повлияет?"

Важно понять и свой запрос, и запрос сотрудника.

Кстати, первые два пункта нужны не только для первой встречи, а вообще для любого 1-2-1.

3. Договориться об ожиданиях
Я спрашиваю: "Были ли у тебя раньше такие встречи с руководителем?" и "Что ты вообще ждешь от наших 1-2-1?"

Чаще всего люди не знают или не выкладывают вот так всё сразу. Но если ожидания есть, их важно зафиксировать и договориться.

Например:

"Если для тебя важно развитие - будем регулярно обсуждать его, ставить цели и отслеживать прогресс."

4. Рассказать, как будут проходить встречи
Сразу обозначаю формат: встречи регулярные, при необходимости всегда можно провести внеплановую.

Объясняю, что мы будем обсуждать вопросы, которые обычно не помещаются в ежедневную работу: обратную связь, развитие, атмосферу в команде, иногда делать упражнения.

Регулярность сама по себе снижает напряжение, человек знает, что скоро будет возможность спокойно поговорить.

5. Пройтись по заранее подготовленным вопросам
Я честно говорю:

"Сейчас буду задавать типовые HR вопросы. Мне важно понять, как с тобой лучше работать."

Основные блоки:
🔹 Мотивация "что помогает работать лучше?"
🔹 Эффективность "что мешает работать на 100%?"
🔹 Развитие "куда хочется расти и что уже для этого делаешь?"
🔹 Пожелания "чем хотелось бы заниматься больше, а чем меньше?"

Ответы обязательно фиксирую, они не раз пригодятся в будущем.

6. Закончить встречу
Поблагодарить за разговор и рассказать, что будет на следующем 1-2-1. Я обычно немного интригую и говорю, что в следующий раз попробуем несколько интересных упражнений.

На первом 1-2-1 я не пытаюсь "раскрыть человека". Важно заложить основу и площадку для дальнейшего построения продуктивных взаимоотношений.

В следующих постах расскажу, какие упражнения считаю самыми полезными.

#OneToOne

Недавно поймал себя на мысли, что уверенно считаю, что чему-то просто "не время"

На заре карьеры, я бы закидал помидорами, того человека, который бы сказал мне, что я когда-то буду стоять на такой позиции.

Действительно, боровшись за всё хорошее против всего плохого я был убеждён, что приложив должное усилие и архимедов рычаг можно и землю перевернуть.

Но нет. Тут я тоже столкнулся с тем, что это так не работает.

Эволюционные процессы самые устойчивые, революционные сдвиги требуют подготовки и поддержки или соответствующие сопутствующие явления. Всё это время, время и время.

Дак вот, особенно если нет желания лезть на броневик, иногда лучше просто подождать, когда обстановка для изменений будет более подобающей. И не пытаться сделать сразу прыжок с шестом на олимпийскую высоту, когда вы только, слава богу, бодро поднялись с кровати.

Так что иногда даже самую прекрасную, полезную и с некоторого взгляда даже очевидную практику или процесс лучше отложить до достижения необходимой зрелости.

Потому что идя на пролом вы можете не справиться с сопротивлением, внедрите не так как нужно или вовсе откатите активность.

А когда момент придёт, "осадочек" помешает бороться за всё хорошее из-за привкуса всего плохого.

#мысливтекст