Какие вижу шаги:
0. Выделить ответственного за RnR. В идеале это руководитель, объединяющий все перечисленные роли. Этот человек следит за соблюдением RnR, выступает судьёй в спорной ситуации. Берёт ответственность, если система не работает и чинит её (смотри 5 признаков проблем с RnR).
1. Определить конкретные роли. Зафиксировать их в общедоступном документе или устно.
2. Перечислить конкретных людей, которые относятся к этим ролям.
3. Определить уровни ответственности.
4. Не бояться возвращаться к обсуждению RnR, если проблемы всё ещё на месте.
___
Пример ролей и ответственности подробно:
Дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Джуниор выполняет задачу по ТЗ. Ожидаю рост до миддла за 6-12 месяцев (проговариваю за счёт чего).
— Миддл обычно ответственен за фичу. Прорабатывает все корнер-кейсы, связанные с фичей. Ожидаю рост до синьора за 6-24 месяца (проговариваю за счёт чего).
— Синьор ответственен за сценарий (затрагивает набор фичей и смежных сценариев) или целый (небольшой) продукт. Ожидаю, что будет поддерживать свои навыки в актуальном состоянии. Без желания расти в руководителя, не навязываю ответственность за других.
Пример менее подробно:
— дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Тимлид. Распределяет краткосрочные задачи, контролирует, чтобы члены команды не изобретали велосипеды, контролирует качество выполнения задачи на уровне hard skills.
— Арт-директор. Определяет вижн продукта, планку качества. Нанимает, развивает, увольняет исполнителей.
— Директор по дизайну. Определяет планку работы арт-директоров, синхронизирует их работу. Нанимает, развивает, увольняет арт-директоров. Формулирует стратегию найма, ценности отдела. Влияет на вижн группы продуктов.
Отдельно выделю:
Ответственность зависит от уровня ответственности в зависимости от степени вклада в достижение результата конкретного проекта.
___
Почему проблемы с RnR вообще встречаются?
Если выгода понятна, инструмент не самый сложный, затраты на его использование и поддержание невысокие, то почему с RnR часто возникают проблемы?
На мой взгляд, ответ в предыдущем посте. Определить и придерживаться RnR — это усилие для руководителя. Для этого требуется готовность принять решение и разруливать связанные с этим конфликтные ситуации. В момент фиксирования RnR руководитель:
— Принимает ответственность за прозрачность с подчинённых на себя
— Признаёт, что теперь не получится вмешаться в работу на любом этапе и сказать нижестоящим руководителям и исполнителям, как им работать
— Принимает ответственность за верхнеуровневые процессы
— Принимает ответственность за стратегию найма / управления командой
То есть, отсутствие RnR выгодно только верхнеуровневому руководству, так руководители размывают свою ответственность и маскируют свои слабые стороны в формировании и управлении командой.
___
Что делать, если ты не самый высокий руководитель?
Если нет RnR на всю компанию, руководитель своей ячейки в силах начать с себя, т. е. прописать локальный RnR для своей команды или отдела.
Ещё встречал ситуацию, когда руководители отделов договаривались между собой и приносили RnR высокогрейдовому руководителю, он давал свой ок, и в спорных ситуациях худо-бедно этот свод правил работал.
___
А в вашей компании есть зафиксированный RnR? Может быть, вы сами вводили RnR? Может быть, есть свои собственные трюки, связанные с RnR?