Вы обнаружили, что ваш дизайнер явно недоволен ни своими задачами, ни собой. Он также не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм. Его продуктивность падает.
Как вы будете работать с ним дальше?
1. Явно недоволен ни своими задачами, ни собой
Либо первый, либо второй уровень УРЗ: на первом уровне отрицание, на втором неприятие ответственности
2. Не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески
Отторжение, отрицание — скорее всего первый уровень
3. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм.
Попытались подпродать задачу, заинтересовать, поговорить на втором уровне, но потерпели фиаско
То есть наш сотрудник свалился на первый уровень. Есть важное условие, из-за которого нельзя пустить ситуацию на самотёк:
Его продуктивность падает
Тренд отрицательный, то есть он всё хуже и хуже работает. Если не вмешаться:
— сотрудник наработает на увольнение или, как минимум, испортит отношения в команде, т. к. подставит её
— в зависимости от уровня важности задач, его косяки скажутся на команде, продукте, вас, как на руководителе, который не контролирует качество работы команды
___
Что же делать:
А) Вовлекать дизайнера в дружеское общение, но продолжать разбирать с ним задачи по деталям. Подсвечивать важность его работы и ваши ожидания по качеству.
Продажа, дружеское общение, но сохранение контроля — второй уровень. Как написано в кейсе, на подобную попытку сотрудник уже один раз негативно ответил. Если приём не работает, не стоит долбить этим приёмом, пока он не заработает. Такой подход вызывает раздражение и недоверие (типо, мой руководитель — робот).
В) Не предпринимать никаких определенных действий.
Делегирование это четвёртый уровень. Как разобрали выше, тренд в качестве работы отрицательный, рискуем бОльшими проблемами, чем локальный спад
С) Делать все возможное для того, чтобы сотрудник чувствовал собственную важность и ценность собственного участия в происходящем.
Почувствовать свою важность и ценность — необходимое условие для перехода с третьего на четвёртый уровень (то есть приём для третьего уровня). Тот самый коучинг. Если общаться со специалистом первого уровня как будто он на третьем, то диалог будет выглядеть примерно так:
— у меня дерьмовые задачи и сам я херовый специалист
— ты классный специалист, поверь в себя!
— спасибо, но задача менее дерьмовой от этого не стала
— ну посмотри какому количеству людей она пригодится / или сколько денег принесёт / или какой полезный опыт
— ты снова за своё? Ты уже рекламировал эту задачу, а я объяснил, что мне не нравится над таким работать
D) Подчеркнуть важность поставленных задач, сделать контрольный список и напомнить о сроках исполнения.
Говорим почему это нельзя не сделать, договариваемся о процессе работы, что надо сделать (контрольный список), когда встречаемся и проверяем результат. Это работа на первом уровне рабочей зрелости.
___
Конечно, это решение проблемы здесь и сейчас.
Что дальше:
— необходимо разобраться с причиной падения на первый уровень
— как избежать подобного в будущем
— иногда специалиста можно просто перевести на другой, менее раздражающий проект или тип задач
— обязательно проговаривать происходящее с сотрудником:
я вижу падение качества, давай договоримся как вернуть былую планку, в ближайшее время я буду с тобой активнее работать, проверять работу, но это временно и рассчитываю, что ты вернёшься к былому уровню.
___
Завтра будет новая домашка