Обычно у руководителя есть три пути

I.
Вкладываться в команду

Демонстрировать прозрачный, понятный результат и становиться более ценным для компании вместе со своей командой.

Этот путь направлен на создание сильной и эффективной команды, где каждый член вносит свой вклад в общий успех.

Душная классика

.

II.
Паразитировать, доминировать над своей командой

Философия паразита: “Всё в этой команде работает только благодаря мне. Не обращайте внимание на этих ноунеймов”.

Такой стиль руководства идеально сочетается с психологическим давлением на подчиненных, т. к. за их счет руководитель чувствует себя лучше, а исполнитель с низкой самооценкой меньше сопротивляется.

Команда в этом случае нередко состоит из джунов или бесхребетных синьоров — с ними проще создавать максимально зависимые отношения. Что такое зависимые отношения с командой? Руководитель зависит от результатов команды, т. к. выдаёт их заслуги за свои, а косяки — за их личные. Команда зависит от настроения их прямого руководителя.

Для высокого начальства руководитель такой команды — главное лицо в команде, он “мистер незаменимый”, единое окошко для всех справок, удобное упрощение их жизни. Остальная команда — статисты, которых не жалко.

.

III.
Пустить дела на самотёк

Философия попустительства: «Они все взрослые, им платят хорошие деньги, сами пускай разберутся».

Часто такую управленческую философию совмещают со стилем управления через «распределение благ» — это когда про руководителя говорят, что «он, конечно, не про людей, но зато платит отлично», реже — управление через связи «с кем надо», «без него нас не будут слушать».

Такие руководители любят нанимать «A-players», синьоров и фаундеров почти на любые задачи.

Для высокого начальства распознать такого руководителя не всегда просто — он удачно маскируется под прогрессивного, нанимающего высокогрейдовых специалистов и умеющего делегировать лидера.

Когда команда «вдруг» начинает разваливаться или в продукте происходит очень большой факап, начальство с удивлением узнаёт, что командой никто не занимался.

Таким руководителем можно стать не со зла. Например, когда бывший специалист стал руководителем, не очень хотел руководить людьми, но «надо же как-то по грейду расти».

Иногда такими руководителями становятся фаундеры, потому что их дело взлетело и теперь вынуждены собирать команду.

Часто вижу и читаю про такой стиль среди топ-менеджмента крупных компаний по всему миру.

___

Какой вывод?

Замена руководителя — риск для компании. Замена любимого командой руководителя без видимых причин — отрицательный сигнал всем в компании (не важно, как ты работаешь, тебя в любой момент могут неоправданно уволить).

Если руководитель создал классную команду, вкладывался в неё, демонстрировал хороший результат, а его вдруг уволили и заменили на кого-то из его же команды, то это гарантированно приведёт к проблемам в коллективе. Наблюдал со стороны как после таких перестановок в течение года ушла почти вся опытная команда и ей на замену в спешке наняли джунов.

Видел и обратную ситуацию: как руководитель воюет со своей командой или присваивает её достижения, или просто забивает на неё. Вот у таких руководителей в команде часто скандалы, интриги, политика, одним днём происходят события, меняющие судьбу такого управленца, а команда в ответ только рада.

___

Расскажите

А вы становились свидетелями, как кого-то подсидели? Вкладываться в развитие своей команды — разумно или сами должны развиваться? С какими типами из описанных руководителей встречались?