В кулуарах HBR обсуждают новые правила перехода на уровень Enterprise Leader (генерального директора или управляющего партнера). Статистика таких переходов жестока: до 40% новых лидеров бизнеса проваливаются в первые полтора года. И дело не в турбулентности рынков. Дело в оптике.
Как это выглядит изнутри? Акционеры повышают до CEO лучшего финансового директора или гениального визионера из маркетинга. И тут начинается системный сбой. Функциональный руководитель привык побеждать за счет глубокой, узкой экспертизы. Оказавшись на самом верху, он по привычке лезет в микроменеджмент своего бывшего департамента, а остальные процессы пускает на самотек, потому что не чувствует в них уверенности.
Совет директоров деликатно называет это «глубоким погружением в операционку». Команда называет это параличом управления.
Enterprise leader — это не повышение. Это кардинально другая профессия.
Здесь больше не нужно быть самым умным экспертом в комнате. Главными компетенциями становятся capital allocation, балансировка P&L и способность управлять сложными альянсами стейкхолдеров. Это болезненный переход от лучшего солиста к дирижеру, который сам не играет ни на одном инструменте, но отвечает за то, чтобы музыка вообще звучала.
Если вы готовитесь к прыжку на высший C-suite, ваша главная задача — разучиться. Придется сознательно убить в себе лучшего маркетолога, сейлза или финансиста, чтобы начать смотреть на компанию как на единый механизм генерации стоимости.
Оглянитесь на борд вашей компании. Кто из топов мыслит категориями всего бизнеса, а кто до сих пор агрессивно защищает бюджет только своего отдела? И главное: если завтра вам предложат кресло CEO, вы готовы отпустить свою экспертизу или начнете перепроверять таблицы за новым финдиректором?
Источник: Harvard Business Review
SHIFT Lab