Игорь Перевезенцев | СЕОдня

Channel photo updated

«Загруженность» — это не работа.
Почему ваш ТОП путает движение с результатом
 
Операционная эффективность — это способность системно конвертировать ограниченные ресурсы (время, капитал, человеческий потенциал, управленческое внимание) в измеримый бизнес-результат с минимальными потерями на этом пути. Это не интенсивность усилий, а их КПД. Можно работать по 14 часов и иметь низкую эффективность — если усилия рассеиваются на действия, не создающие ценности.
 
В управленческой науке принято различать три вида операционной эффективности:
Эффективность затрат (cost efficiency) — отношение полученного результата к израсходованным ресурсам. Отвечает на вопрос «дёшево ли мы это делаем?».
Эффективность процессов (operational efficiency) — отсутствие потерь, дублирования и «узких горлышек» в цепочке создания ценности. Отвечает на вопрос «гладко ли это работает?».
Стратегическая эффективность (allocative efficiency) — направлены ли ресурсы на то, что вообще стоит делать. Отвечает на вопрос «то ли мы вообще делаем?».
Самая дорогая ошибка — безупречно отлаженный процесс, который не нужен бизнесу.
В основе оценки эффективности лежит понятие потерь (waste) — любых действий, которые поглощают ресурсы, но не добавляют ценности для конечного результата.
 
 
Собственник — экспресс-диагностика
Спросите: «Где у нас сейчас главное узкое горлышко и что вы с ним делаете?» Сильный ТОП назовёт конкретное ограничение и план действий.
Слабый расскажет, что «некогда над этим думать" или "не хватает ресурсов»
 
Руководитель — шаг прямо сейчас
Проведите аудит потерь: неделю фиксируйте, на что уходит ваше время, и разметьте каждое действие — создаёт ценность или нет.
Найдите три крупнейшие «течи» и на этой неделе закройте хотя бы одну: делегируйте, автоматизируйте или просто отмените.
 
 HR — на что смотреть при найме
Главный маркер — мышление категориями результата и потерь. В резюме ищите цифры «до и после».
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/aiQrO3i3Z1v2fMNf
 
t.me/seodnya
https://www.youtube.com/@ceodnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
https://dzen.ru/ceodnya

Бюджет — инструмент управления или ритуальная таблица?

У вас в компании есть бюджет? Отлично. А теперь вопрос: кто-нибудь им реально управляет?
 
Бюджетирование — это не про заполнение файлов в Excel.
Это управленческая компетенция: способность думать цифрами наперёд, принимать решения в рамках ресурса и нести ответственность за результат.
 
На уровне ТОП-менеджера бюджет — это не «план расходов», а модель бизнеса в деньгах. Если руководитель не может объяснить, почему в бюджете стоит именно эта цифра и что за ней стоит — он не управляет. Он оформляет.
Типичное заблуждение: «бюджет — это дело финансистов». Нет. Бюджет — это дело каждого, кто принимает решения, влияющие на деньги компании. А это любой руководитель от среднего звена и выше.
 
HR: На интервью спросите кандидата-руководителя: «Расскажите, как вы формировали бюджет своего подразделения и что делали, когда факт отклонился от плана на 15%». Нет конкретики — нет компетенции.
 
Собственник: Откройте бюджет любого подразделения и спросите руководителя: «Почему здесь стоит именно эта сумма?» Если ответ — «ну, примерно как в прошлом году» — у вас бюджет для галочки.
 
Руководитель: Возьмите свой текущий бюджет. Можете за 3 минуты объяснить логику каждой крупной статьи? Если нет — начните с этого. Бюджет, который вы не можете объяснить, вы не контролируете.
 
Бюджет без управления — это просто красивая таблица.
Если вам близок разговор про управление без мишуры — подписывайтесь: разбираю компетенции, которые реально влияют на деньги.
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/ah1DKGRg-WVCvFx7
 
Telegram: t.me/ceodnya
 
YouTube: youtube.com/@ceodnya
 
VK: vk.com/ceodnya
 
#бюджетирование #управление #финансовоепланирование #топменеджер #управленческиекомпетенции #собственникбизнеса #hr #наймруководителя #CFO #бюджет #контрольрасходов #оценкаперсонала #руководитель #ceodnya

Делегирование: почему твой ТОП-менеджер либо тащит всё сам, либо не контролирует ничего
 
Делегирование — это не «раздать задачи».
И не «подключить людей».
Это управленческая компетенция: способность передать подчинённому задачу или зону ответственности, дать необходимые полномочия и ресурсы, выстроить систему контроля — и при этом сохранить за собой ответственность за конечный результат.
Ключевое слово здесь — система. Не разовое действие, а выстроенный процесс, в котором каждый элемент на своём месте.
 
Из чего состоит компетенция:
 
Шесть компонентов. Уберите любой — и делегирование развалится.
1. Анализ задачи. Что именно можно передать.
2. Оценка исполнителя. Не «кто свободен», а «кто готов».
3. Постановка задачи. Чёткий результат, срок, ресурсы, ограничения. Желательно по SMART.
4. Передача полномочий. Дать задачу без полномочий — это не делегирование, а перекладывание.
5. Контроль. Не надзор, а система.
6. Обратная связь. Задача выполнена — что дальше?
 
HR: На интервью спросите: «Расскажите о задаче, которую вы сознательно НЕ стали делегировать. Почему?» Сильный кандидат объяснит критерии решения. Слабый — начнёт рассказывать, что «никому нельзя доверить».
 
Собственник: Посмотрите, чем ваш ТОП занят в обычную среду. Если он лично согласовывает счета, правит презентации и сидит на каждом совещании — у вас проблема с делегированием. И это ваша проблема, а не только его.
 
Руководитель: Выпишите все задачи, которые вы делаете лично. Отметьте те, которые может выполнить ваш подчинённый на 80% так же хорошо. Делегируйте одну из них на этой неделе. С чётким результатом, сроком и точкой контроля.
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/ahVRTHrf52SQq_yF
 
Если вам близок разговор о реальных управленческих компетенциях без лозунгов — подписывайтесь:
 
📱 Telegram: t.me/ceodnya
🎥 YouTube: youtube.com/@ceodnya
💬 VK: vk.com/ceodnya
 
#делегирование #управление #управленческиекомпетенции #топменеджер #hr #собственникбизнеса #руководитель #оценкаперсонала #компетенцииуправленца #найм #ceodnya #ошибкируководителя #менеджмент #бизнес

CRM (Customer Relationship Management — система управления отношениями с клиентами) — это не волшебная палочка, а инструмент дисциплины. Она усиливает то, что уже есть: если есть процесс — масштабирует, если процесса нет — масштабирует хаос.
 
Типичное заблуждение: «купим CRM — наладим продажи».
На самом деле сначала наводят порядок в воронке, потом автоматизируют.
CRM критична для ТОПа не как «модный проект», а как способ видеть бизнес в цифрах в режиме реального времени.
Если руководитель не может ответить, какое управленческое решение он будет принимать на основании данных из CRM, — это не внедрение, а профанация.
 
Собственник — как проверить ТОПа за 5 минут: Задайте один вопрос: «Какое решение ты принял на этой неделе на основании данных из CRM?» Если в ответ — тишина, презентация дашбордов или «мы дорабатываем модуль» — у вас IT-кружок за ваш счёт.
 
Руководитель — шаг на завтра: Возьмите лист и напишите: какие 3–5 решений вы принимаете еженедельно и какие данные для этого нужны. Если CRM не даёт этих данных за 30 секунд — либо настройка кривая, либо вы не знаете, зачем ею пользуетесь.
 
HR — на что смотреть при найме CTO (Chief Technology Officer — технический директор): Главный маркер — кандидат говорит о бизнес-результате, а не о технологиях.
Слабый CTO рассказывает про микросервисы и стек.
Сильный — про сокращение цикла сделки, рост конверсии, экономию ФОТ. Спросите: «Какой бизнес-показатель вырос после вашего последнего внедрения и на сколько?»
 
CRM — это зеркало управленческой зрелости. Сильный руководитель внедряет её ради решений, слабый — ради галочки и строчки в резюме.
 
Полная статья:
https://dzen.ru/a/ahLO8O--4g5ZA620
 
Если вам близок практичный разговор про управление без мишуры — подписывайтесь:
 
Telegram: t.me/seodnya
 
YouTube: youtube.com/@ceodnya
 
VK: vk.com/ceodnya
 
#CRM #внедрениеCRM #управление #управленческиекомпетенции #топменеджер #CTO #hr #подборперсонала #собственникбизнеса #руководитель #оценкаперсонала #автоматизациябизнеса #ceodnya

Игорь Перевезенцев | СЕОдня pinned a photo

KPI как премия — главная иллюзия российского менеджмента. Почему ваш ТОП не управляет, а отчитывается
 
KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) — это не инструмент стимулирования. Это система маркеров, которая показывает, движется ли бизнес к целям. По исследованию Bain & Company, только 15% компаний выстраивают KPI как декомпозицию стратегии — остальные используют их как «оцифрованную премию». Результат: сотрудники бегут изо всех сил, а компания стоит на месте. Настоящий ТОП-менеджер мыслит так: «Цель бизнеса → метрика, которая её отражает → KPI, привязанные к зонам ответственности → премия как следствие». А не наоборот.
HR — главный маркер при найме: В резюме ищите не «внедрил KPI», а «декомпозировал стратегическую цель X в систему показателей, что дало рост Y на Z%». На интервью просите кандидата нарисовать связь между конкретным KPI его подчинённого и годовой целью компании. Если объяснение длиннее минуты и без цифр — перед вами красноречивый имитатор.
Собственник — один вопрос-детектор: Спросите ТОПа: «Какой из твоих KPI ты бы отменил завтра, ничего не потеряв? И почему ты его до сих пор не отменил?» Компетентный назовёт показатель и объяснит, почему он остался (инерция, политика, страх). Некомпетентный начнёт защищать каждый KPI как святыню — потому что не понимает, какой из них реально работает.
Руководитель — шаг на сегодня: Возьмите все свои KPI и напротив каждого напишите одну фразу: «Этот показатель растёт → какая цель компании достигается?» Если на 30% показателей вы не можете ответить за 10 секунд — ваша система мертва. Уберите их или переформулируйте. KPI без связки с целью — это бюрократия, а не управление.
 
#KPI #топменеджер #CEO #сеодня #управление #HR #собственникбизнеса #собственник #эффективность #стратегия #развитиеруководителя #оценкаперсонала
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/ag56Rpbrmmk5I5mV
 
Другие ресурсы:
 
t.me/seodnya
 
https://www.youtube.com/@ceodnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
https://dzen.ru/ceodnya

#CEOдня #ISO #Качество #бизнес #ISO-9001 #Несоответствия #СМК

У нас есть ISO» — и ещё 9000 причин, почему ваша СМК не работает.
 
Проблема проста и болезненна: большинство компаний покупают сертификат ISO 9001, а не систему менеджмента качества.
CEO с гордостью вешает сертификат на стену.
Аудитор приходит раз в год, все судорожно «наводят порядок», аудитор уходит …
 
Суть в том, что ISO 9001 — это не про документы. Это про процессный подход: вы определяете, как реально работает ваш бизнес, назначаете каждому процессу измеримые показатели и управляете ими через цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — корректируй).
Добавьте риск-ориентированное мышление — и вы получаете систему, которая реально снижает потери и повышает удовлетворённость клиентов.
Документы — это только фиксация реальности, следствие, а не причина.
Обязательных документов в стандарте, кстати, меньше десяти — остальное компании наплодили сами, потому что «так надо для аудита» (не надо).
 
HR-специалисту. Когда кандидат на CEO/COO/директора по качеству говорит: «Я внедрил СМК и получил сертификат» — это красный флаг, если не последует конкретика.
Спросите: «Какие процессы вы выделили, какие KPI им назначили и как изменились эти показатели за год?» Если в ответ — только про документы и аудиты — перед вами администратор бумаг, а не управленец.
 
Собственнику. Задайте вашему ТОП-менеджеру один вопрос: «Покажи мне карту процессов компании и три ключевых показателя любого из них за последний квартал.» Если карты нет или показатели «где-то в отчёте» — ваша СМК существует только на бумаге.
 
Руководителю. Возьмите один процесс, за который отвечаете. Опишите его: вход, выход, ресурсы, три измеримых показателя результативности. Не в шаблоне ISO, а на одном листе, своими словами. Если не можете — значит, вы этим процессом не управляете.
 
СМК — это не сертификат на стене. Это способ управлять бизнесом через факты, цифры и циклы улучшений.
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/agqlNuMjeFT3Vvxw
 
Подпишитесь, если было полезно:
 
t.me/seodnya
 
https://www.youtube.com/@ceodnya
 
Vk.com/ceodnya
 
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
 
https://dzen.ru/ceodnya

Почему прибыльные компании банкротятся: управленческий дефицит, который дорого обходится
 
Более 50% банкротств малого и среднего бизнеса связаны с неуправляемым денежным потоком — не с убытками.
 
Анатомия проблемы
Прибыль и деньги на счёте — это две разные управленческие реальности, связанные нелинейно.
 
PnL (Profit and Loss) работает по методу начисления: доход признаётся в момент возникновения права требования (отгрузка), а не поступления денег. 
Cash Flow Statement фиксирует реальное движение — когда деньги физически поступили или ушли со счёта.
 
Между этими двумя отчётами лежит оборотный капитал: дебиторская задолженность (вам должны, но ещё не заплатили), запасы на складе (деньги, превращённые в товар, который ещё не продан), кредиторская задолженность (вы должны, но ещё не заплатили).
 Cash conversion cycle (цикл конвертации денежных средств (финансовый цикл)) — это время полного оборота: от оплаты поставщику до получения денег от клиента. Чем он длиннее — тем больше денег «заморожено» в обороте, тем выше риск кассового разрыва.
Для линейного менеджера это — абстракция из учебника. Для ТОП-менеджера — ежедневная операционная реальность. ТОП, который не управляет cash conversion cycle, не управляет бизнесом.
 
Для HR: как оценивать на входе
В резюме — маркеры реальной компетенции:
Конкретные результаты: «сократил DSO (Days Sales Outstanding — период оборота дебиторской задолженности) с 64 до 38 дней», «высвободил 120 млн оборотного капитала за счёт оптимизации запасов»
Упоминание инструментов: платёжный календарь, казначейство, факторинг, cash flow forecasting (прогнозирование денежного потока)
Результаты, привязанные к деньгам, а не только к прибыли
Красные флаги: все достижения исключительно в терминах выручки и EBITDA. Формулировки типа «обеспечивал финансовую стабильность» без единой цифры.
На собеседовании — ключевой приём: Попросите кандидата на пальцах объяснить, почему рост продаж на 40% при марже 20% может убить компанию. Это не провокация — это проверка базового понимания связи между ростом, оборотным капиталом и ликвидностью. Профессионал объяснит механику за 60 секунд. Имитатор начнёт рассуждать о «рисках масштабирования» и «важности стратегического планирования».
 
Для собственника: диагностика в пяти точках
1.     Попросите ТОПа назвать свободный остаток денежных средств на сегодня — без подготовки, без звонка бухгалтеру. Точность ±15% — норма. Не знает — тревога
2.     Спросите: «Какой у нас DSO и как он изменился за полгода?» DSO — это средний срок получения денег от клиентов. Если ТОП не знает этой метрики — он не контролирует приток денег
3.     Проверьте: есть ли в компании платёжный календарь на 13 недель? 13 недель — стандартный горизонт cash flow forecasting. Нет календаря — управление деньгами ведётся «на глаз»
4.     Спросите: «Когда ближайший кассовый разрыв и что мы делаем заранее?» Правильный ответ — конкретная дата, сумма, план действий. Неправильный — «у нас всё под контролем»
5.     Попросите объяснить разницу между операционным денежным потоком и чистой прибылью за последний квартал. Если эти цифры совпадают — ТОП не понимает, о чём его спрашивают (они почти никогда не совпадают)
 
Для руководителя: минимальная программа
Три навыка, которые нужно прокачать:
Чтение Cash Flow Statement: понимать три секции (операционная, инвестиционная, финансовая деятельность) и видеть, где компания генерирует кэш, а где сжигает
Управление оборотным капиталом: DSO (как быстро платят клиенты), DIO (Days Inventory Outstanding — сколько дней товар лежит на складе), DPO (Days Payable Outstanding — как быстро вы платите поставщикам)
Cash flow forecasting: еженедельный прогноз на 13 недель вперёд — минимальная гигиена
Еженедельная самопроверка:
Знаю ли я свободный остаток на счетах?
Вижу ли я, где ближайший кассовый gap (разрыв)?

 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/aga1zM9V4CI3u4g5
Другие ресурсы:
 
t.me/seodnya
https://www.youtube.com/@ceodnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
https://dzen.ru/ceodnya

ТОП-менеджер без юнит-экономики — самый дорогой сотрудник, которого вы не можете себе позволить
  
Что такое юнит-экономика как управленческая компетенция
Юнит-экономика — это не набор формул (CAC, LTV, ARPU, Contribution Margin). Формулы знает любой стажёр с курсов.
 
 Компетенция — это привычка раскладывать каждое управленческое решение на экономику единицы: клиента, заказа, часа, проекта, подписки.
 
На линейном уровне руководитель считает юниты своего отдела. На ТОП-уровне — это системное мышление: как юнит-экономика одного направления влияет на всю компанию, как меняется при масштабировании, где точка перелома, когда рост начинает убивать.
 
Зрелая компетенция проявляется в трёх вещах:
1)    ТОП принимает решения через призму экономики единицы, а не общих показателей;
2)     умеет строить сценарии — «что будет с юнитом при росте х2»;
3)     транслирует это мышление вниз, создавая культуру, где каждый менеджер понимает свой юнит.
 
Для HR: как нанимать ТОПов с этой компетенцией
 
В резюме ищите: формулировки с конкретикой на единицу —
«снизил CAC с 8 000 до 4 200 руб.»,
«вывел LTV/CAC с 1,8 до 3,5»,
«увеличил маржинальность заказа на 12 п.п.».
Если все достижения только в выручке и объёмах — кандидат мыслит «валовыми» категориями.
 
Scorecard: включите критерий «Принятие решений на основе юнит-экономики».
Уровни:
 слабо — оперирует только выручкой и общей прибылью;
 приемлемо — знает ключевые юнит-метрики, использует их в отчётности;
 сильно — строит сценарные модели, принимает стратегические решения через юнит-экономику, обучает команду.
 
Вопросы на собеседовании:
«Расскажите о решении масштабировать направление. Как вы обосновывали его экономически?» 🟢 Зелёный флаг: называет конкретные юнит-метрики, описывает, как считал точку окупаемости когорты. 🔴 Красный флаг: «Рынок рос, и мы решили вложиться».
«Был ли случай, когда юнит-экономика показала, что нужно закрыть или сократить прибыльное на вид направление?» 🟢 Зелёный: описывает ситуацию, где отказался от «красивой» выручки в пользу экономики. 🔴 Красный: не может вспомнить такого случая.
 
Для собственника: как оценить вашего ТОПа
 
Наблюдайте:
 Когда ваш ТОП защищает бюджет или новый проект — какими цифрами оперирует? Если «мы вырастем на 30%» без декомпозиции до единицы — компетенция слабая.
Экспресс-чек-лист:
Знает CAC и LTV по ключевым сегментам без подготовки? Да/Нет
Может за 5 минут объяснить, почему одно направление выгоднее другого, через юнит-метрики? Да/Нет
При обсуждении роста первым поднимает вопрос экономики единицы? Да/Нет
Его команда оперирует юнит-метриками, а не только KPI? Да/Нет
Три «нет» — это не «доразвить». Это красная зона: нужен либо интенсивный менторинг, либо признание, что человек не на своём месте.
 
Для руководителя: как прокачать
 
Минимальный набор: понимание ключевых юнит-метрик вашего бизнеса, умение строить когортный анализ, навык сценарного моделирования («что если CAC вырастет на 30%?»).
Пять шагов:
1.     Посчитайте экономику одного клиента в каждом сегменте — руками, в Excel, без делегирования.
2.     Сравните LTV/CAC за три последних квартала. Найдите тренд.
3.     Постройте сценарий: что произойдёт с маржинальностью при росте х2. Где сломается модель?
4.     Проведите встречу с командой, где каждый руководитель представит юнит-экономику своего направления.
5.     Включите юнит-метрики в еженедельную отчётность. То, что измеряется, — улучшается.
 
Самооценка раз в квартал: «Могу ли я за 2 минуты объяснить инвестору, почему наша модель устойчива, через экономику единицы?» Если нет — вы ещё не там.
 
Юнит-экономика — это общий знаменатель между тем, кто нанимает, тем, кто владеет, и тем, кто управляет. HR ищет тех, кто умеет считать. Собственник проверяет, считают ли. Руководитель обязан считать сам. Без этого всё остальное — игра в бизнес.
 
Полная статья:
 
https://dzen.ru/a/agQKAKYvRgQG-8D9
 
Другие ресурсы СЕОдня:

Vk.com/ceodnya

https://www.youtube.com/@ceodnya

5S: инструмент бережливости или бережливый абсурд? Зависит от руководителя
Понедельник. 8:00.
На производстве — плановый аудит 5S.
Мастер смены с выходных натирал полы, переклеивал бирки и расставлял инструмент «по фотоэталону».
Рабочие молча наблюдают — они знают, что к обеду всё вернётся на привычные места, потому что «эталонная» раскладка неудобна для реальной работы.
Аудитор ставит 4 из 5 баллов, все довольны.
 
Потери? Те же, что и до внедрения.
Плюс полдня мастера на подготовку к проверке.
 
Эта картина — не карикатура.
Это реальность десятков предприятий, где 5S превратился в ритуал. Сотрудники ненавидят систему, руководители не понимают, почему «не работает», а собственники уверены, что бережливое производство — модная ерунда. Главная жертва — доверие. После такого «5S» любую следующую Lean-инициативу коллектив встретит саботажем.
 
Что такое 5S на самом деле
Пять шагов:
·        сортировка
·        систематизация
·        содержание в чистоте
·        стандартизация
·        совершенствование.
 
Это не генеральная уборка!
 
Каждый шаг решает конкретную задачу:
убрать лишнее (сократить потери запасов и площадей),
организовать нужное (сократить время поиска и лишние движения),
поддерживать (выявлять отклонения на ранней стадии),
закрепить (сделать хорошие практики нормой),
улучшать (двигаться дальше).
 
5S — фундамент в «доме бережливого производства».
Но фундамент — не цель.
Цель — дом.
Если вы залили фундамент, покрасили его и ежедневно проводите его аудит, но так и не начали строить стены — у вас проблема.
 
Критическая разница: линейный руководитель внедряет 5S на участке. Топ-менеджер создаёт систему, в которой 5S живёт без ручного управления, связан с другими инструментами и приносит измеримый результат. Когда руководитель высшего звена спускает жёсткий стандарт без объяснения «зачем» — он не внедряет Lean, он убивает его.
 
HR: как нанимать тех, кто внедряет с умом
Ищите в резюме не «внедрил систему 5S», а результат: «сократил время поиска инструмента на 40%», «снизил количество микротравм на участке на 15% за счёт реорганизации рабочих мест», «вовлёк 80% персонала в подачу предложений по улучшению». Формулировки через результат — маркер зрелости.
Красный флаг: кандидат увлечённо рассказывает про бирки, разметку, стенды и чек-листы, но не может назвать ни одного экономического эффекта. Перед вами процессный фанатик, а не управленец.
 
Собственник: живой 5S или декорация?
Экспресс-чек-лист — 5 вопросов:
1.     Рабочие объясняют смысл стандартов своими словами или говорят «так положено»?
2.     Стандарты 5S пересматривались за последние 3 месяца? По чьей инициативе — снизу или сверху?
3.     Есть ли конкретные метрики улучшений после внедрения (время, дефекты, простои)?
4.     Готовятся ли люди к аудиту заранее — или аудит фиксирует реальную картину?
5.     Ваш руководитель может назвать три конкретные потери, которые 5S устранил на участке?
Если три и более ответов вас не порадовали — 5S нужно не ужесточать, а перезапускать через смысл. Не добавлять контроль, а задать вопрос: «Зачем мы это делаем?»
 
Руководитель: как не скатиться в карго-культ
Минимум, без которого не стоит начинать:
Понимание 7+1 видов потерь (и умение показать их на конкретном рабочем месте).
Навык объяснять «зачем» до того, как требовать «что».
Готовность адаптировать стандарт к реальности участка, а не подгонять участок под стандарт.
Тест для самопроверки: пройдите по участку и для каждого элемента 5S ответьте: «Какую потерю это устраняет?» Если хотя бы в трети случаев ответа нет — вы требуете то, что не можете обосновать. А люди это чувствуют.
Вывод. HR ищет тех, кто понимает «зачем», а не «как красиво отчитаться». Собственник проверяет, живёт ли система или существует только в день аудита. Руководитель честно отвечает себе: я внедряю инструмент — или создаю видимость? 5S без здравого смысла — это не бережливость. Это расточительность с бирками.
 
Полная статья:
https://dzen.ru/a/agArlIlLo3tcdruf
 
Другие ресурсы СЕОдня:
 
t.me/seodnya
https://www.youtube.com/@ceodnya
@seo_dnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKM

Ваш CTO «внедряет lean»?

Проверьте — может, он просто свет выключает?

Lean (бережливое производство) — это концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путём формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь.
Ключевые слова здесь — ценность для потребителя, поток, вовлечение и потери. Не затраты, не расходы — потери. То есть всё, что не создаёт ценности: ожидание, перепроизводство, лишняя транспортировка, избыточные запасы, ненужные движения, дефекты, излишняя обработка, а также неиспользованный потенциал сотрудников (восьмой вид потерь).

Пять принципов lean:
1. Определить ценность глазами клиента.
2. Выстроить поток создания ценности (value stream).
3. Обеспечить непрерывное течение потока.
4. Внедрить вытягивающую систему (pull).
5. Осуществлять непрерывные улучшения (кайдзен).

Чем lean директора по производству (CTO) отличается от «экономного» начальника цеха? Линейный руководитель может освоить отдельные инструменты — 5S, SMED, канбан-доску. CTO должен мыслить системно: видеть сквозной поток ценности от поставщика до клиента, строить культуру непрерывного улучшения, вовлекать людей на всех уровнях и принимать стратегические решения через призму lean-мышления.

Блок для HR — Как нанимать CTO с настоящей lean-компетенцией
Что искать в резюме
Зелёные маркеры:
• «Картирование потока создания ценности (VSM)», «сокращение lead time», «внедрение вытягивающей системы»
• Конкретные метрики: «OEE вырос с 54% до 78%», «WIP снижен на 40%», «время переналадки сокращено с 4 часов до 35 минут (SMED)»
• Упоминание вовлечения команды: «система подачи кайдзен-предложений — 12 предложений на сотрудника в год», «обучил 40 lean-лидеров»
• Связка с бизнес-результатами: рост NPS, сокращение рекламаций, повышение пропускной способности
Красные флаги:
• «Оптимизация затрат», «сокращение расходов на материалы» без указания потоков и системных изменений
• «Внедрение 5S» как единственное достижение за 3 года (это инструмент, а не стратегия)
• Отсутствие метрик или только финансовые метрики («сэкономили 20 млн») без операционных показателей

Блок для собственника — Как оценить вашего CTO
Индикаторы в повседневной работе
Понаблюдайте за тем, как ваш директор по производству говорит и действует:
• Ходит ли он в гембу (на производство) регулярно — не с инспекцией, а для наблюдения за процессом?
• Говорит ли он «ценность для клиента» или только «себестоимость»?
• Есть ли у него карта потока создания ценности и обновляется ли она?
• Подают ли рабочие предложения по улучшениям — и что с ними происходит?
• Как реагирует на проблему: ищет виноватого или анализирует корневую причину (5 «почему»)?

Что делать, если компетенция слабая?
Если CTO путает lean с экономией — это не дефицит навыка, это дефицит мышления. Навык можно дотянуть обучением (отправьте на стажировку на реальное lean-предприятие, дайте менторa из TPS-практиков). Но если человек убеждён, что «бережливость = жадность» и сопротивляется пересмотру — это мировоззренческий конфликт. Развивать долго, дорого, часто бесполезно. Ищите замену.

Блок для руководителя — Как прокачать lean-компетенцию
Минимальный набор
• Знание 5 принципов lean, 8 видов потерь, базовых инструментов (VSM, 5S, SMED, канбан, стандартизированная работа, A3)
• Навык картирования потока создания ценности
• Умение вовлекать людей в улучшения, а не насаждать приказом
• Системное мышление: видеть связи между процессами

HR — ищите тех, кто говорит о потоках и ценности, а не о дешёвых заготовках. Собственники — проверяйте, живёт ли ваш CTO в гембе или в Excel. Руководители — идите на производство, спросите рабочих и начните менять поток, а не бюджет.

Полная тсатья:
https://dzen.ru/a/afwh13ixAFfUwDtG

Другие ресурсы СЕОдня:

t.me/seodnya

https://www.youtube.com/@ceodnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
https://dzen.ru/ceodnya

Диплом MBA: какими навыками должен обладать реальный выпускник MBA?

MBA не делает руководителя сильнее.

Сильнее делает только умение превращать хаос в цифры, решения и результат.

Рынок завален MBA с громкими названиями, красивыми дипломами и нулевой управленческой ценностью.
В итоге собственник получает не руководителя, а носителя терминов: человек уверенно говорит про strategy, synergy и leadership, но не может снизить брак с 4,8% до 2,1%, поднять OEE линии или навести порядок в P&L.

Цена ошибки высокая: месяцы потерянного времени, дорогой найм, демотивация команды и управленческий шум вместо результата.

Нормальный MBA — это не курс по умному выражению лица на совещании. Это система, которая учит руководителя видеть бизнес как набор взаимосвязанных моделей: деньги, процессы, люди, ограничения, рынок, риски и скорость исполнения.
На производстве это выглядит очень приземлённо: руководитель понимает, где компания зарабатывает, где теряет маржу, какой участок режет пропускную способность и почему рост выручки без контроля операционного цикла часто убивает прибыль.

Хороший MBA учит не абстрактному лидерству, а управленческой логике.
Он раскладывает отклонение по факторам: сырьё, производительность смен, сверхнормативные запасы, просадка по качеству, переделы, дебиторка, коммерческие скидки, незагруженные мощности. Потом собирает не «стратегию развития», а план действий с владельцами, сроками, цифрами эффекта и контрольными точками.

На практике MBA должен давать пять вещей.

Первая — финансовую грамотность руководителя: умение читать P&L, Cash Flow, Balance Sheet и не путать прибыль с деньгами на счёте.

Вторая — операционное мышление: умение управлять процессом через OEE, throughput, lead time, scrap rate, OTIF, оборачиваемость запасов и производственные ограничения.

Третья — стратегическую логику: понимание, за счёт чего компания реально выигрывает на рынке, а не как красиво оформить презентацию про миссию.

Четвёртая — управление людьми: постановка целей, система ответственности, каскадирование KPI, развитие команды, а не бесконечная мотивационная риторика.

Пятая — качество решений: умение выбирать из альтернатив не ту, что звучит солиднее, а ту, что даёт лучший экономический результат при понятном риске.

На заводе это проверяется быстро. Сильный руководитель после нормального обучения способен за 30–60 дней провести экспресс-диагностику бизнеса: показать, где узкое место, какие 3–5 решений дадут 80% эффекта, сколько денег это принесёт и какие подразделения должны измениться.
Например: сократить переналадки на 22%, снизить незавершёнку на 15%, пересобрать мотивацию начальников смен не от «отсидели смену», а от выпуска годной продукции, уровня простоев и соблюдения плана по маржинальным заказам.

Вот это MBA.
Всё остальное — сувенирное образование.

Плохой MBA обычно даёт другую картину: человек знает фамилии авторов моделей, рисует квадранты, произносит словосочетание stakeholder alignment, но на вопрос «какие три цифры вы смотрите каждое утро, чтобы понять, здоров ли завод?» начинает говорить про лидерство 21 века. На производстве такая роскошь стоит слишком дорого 🙂

Индикатор мастерства
Сильный руководитель переводит любую проблему в деньги, сроки, ответственных и метрики. Слабый переводит любую проблему в термины, концепции и длинные совещания.
Проверка на собеседовании: спросите кандидата:
«У вас на заводе EBITDA упала на 5 п.п., срок производства вырос на 18%, а склад переполнен. Что вы делаете в первые 14 дней?»
Если в ответе есть структура диагностики, список данных, гипотезы, приоритеты, экономика решений и порядок управленческих действий — перед вами практик. Если там в основном culture, transformation и visionary leadership — перед вами выпускник красивой папки.



Vk.com/ceodnya

t.me/seodnya

https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y

https://www.youtube.com/@ceodnya


Полная статья на ДЗЕН

https://dzen.ru/ceodnya

Проверка опыта ТОП-менеджера требует отделять титул от реального масштаба и полномочий.
Кандидаты часто называют бренды или внутренние направления «компаниями», что искажает восприятие их роли.

Задача интервью — восстановить фактический контекст.

Первое — юридическая идентификация. Важно понять, с каким юрлицом был подписан контракт, был ли это самостоятельный бизнес, дочерняя компания или лишь подразделение. Это сразу задаёт рамку ответственности.

Второе — место в иерархии. Кому подчинялся кандидат, перед кем отчитывался, сколько уровней было до конечного владельца. «CEO» бизнес-юнита и CEO независимой компании — принципиально разные роли.

Третье — масштаб. Оцениваются выручка, команда, бюджет, география. Ключевой принцип: сопоставимость — управленческий опыт релевантен только при схожем масштабе задач.

Четвёртое — P&L и автономия. Был ли полный контроль над прибылью и затратами или только ответственность за часть показателей? Кто принимал решения по бюджету, найму, стратегии — кандидат или корпоративный центр?

Пятое — поведенческая валидация. Через конкретные кейсы (формат STAR) проверяется реальный опыт: как принимались решения, где были ограничения, кто утверждал инициативы.
Достоверность определяется по совокупности сигналов. Зелёные индикаторы — конкретика, согласованность цифр, готовность говорить об ограничениях. Красные флаги — путаница в юрструктуре, несоответствие масштаба, отсутствие конкретных примеров, попытка «присвоить» результаты всей группы.

Ключевой принцип: не титул определяет уровень, а масштаб ответственности и степень автономии. Точный разбор организационного контекста позволяет отличить реальный управленческий опыт от его маркетинговой упаковки и принять обоснованное решение.





Vk.com/ceodnya

t.me/seodnya

https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y

https://www.youtube.com/@ceodnya


Полная статья на ДЗЕН

Channel photo updated

Раздел CFO.

EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации) — показатель операционной эффективности бизнеса, отражающий, сколько денег компания зарабатывает своей основной деятельностью, без учёта структуры финансирования и бухгалтерских списаний.

Зачем бизнесу:
o Универсальный индикатор здоровья бизнеса — позволяет сравнивать компании разного размера, с разной долговой нагрузкой и налоговыми режимами
o Основа оценки стоимости компании — мультипликатор EV/EBITDA (стоимость компании, делённая на EBITDA) — главный инструмент при сделках M&A (слияния и поглощения)
o Критерий для кредиторов и инвесторов — ковенанты (обязательные условия) в кредитных договорах почти всегда привязаны к EBITDA
o Язык общения между бизнесом и рынком капитала — рост EBITDA напрямую увеличивает оценку компании

Где ломается чаще всего (типовые ошибки):
5. Рост выручки ценой маржинальности — наращивают продажи через скидки, EBITDA падает
6. Сокращение расходов «по живому» — режут инвестиции в развитие, краткосрочно EBITDA растёт, потом бизнес деградирует
7. Манипуляция классификацией расходов — переносят операционные затраты в капитальные (CAPEX), искусственно завышая EBITDA
8. Игнорирование working capital (оборотного капитала) — EBITDA растёт, но деньги «зависают» в дебиторке и запасах
9. Отсутствие декомпозиции — руководитель не понимает, какие продукты/клиенты/регионы генерируют EBITDA, а какие уничтожают
10. Путаница EBITDA и денежного потока — EBITDA положительная, а касса пустая
11. Одноразовые эффекты выдаются за системные — разовая экономия или крупный контракт преподносятся как устойчивый рост

Главные метрики:

EBITDA margin (маржа EBITDA) EBITDA / Выручка × 100%. Показывает, сколько копеек с каждого рубля выручки остаётся на операционном уровне

EBITDA bridge (мост изменений) Разложение изменения EBITDA на факторы: объём, цена, микс, затраты. Показывает, за счёт чего изменился показатель

Revenue growth vs EBITDA growth Соотношение темпов роста выручки и EBITDA. Если EBITDA растёт быстрее — операционный рычаг работает

Gross margin (валовая маржа) (Выручка − себестоимость) / Выручка. Первый рубеж, на котором формируется прибыль

SGA/Revenue (доля коммерческих и административных расходов) Показывает «стоимость управления» бизнесом

EBITDA per FTE (EBITDA на сотрудника) Производительность бизнеса в расчёте на одного работника

Net Debt / EBITDA (чистый долг к EBITDA) Сколько лет потребуется для погашения долга из операционной прибыли. Норма зависит от отрасли, обычно < 3x

Минимальные компетенции C-level:
1. Финансовая грамотность — умение читать P&L (отчёт о прибылях и убытках), понимать взаимосвязь статей
2. Декомпозиция показателей — способность разложить EBITDA на драйверы и найти «где течёт»
3. Управление портфелем продуктов/клиентов — решения о фокусе, отказе от убыточных направлений
4. Операционная эффективность — опыт оптимизации процессов без ущерба для качества
5. Ценообразование — понимание эластичности спроса, умение повышать цены без потери клиентов
6. Управление затратами — различение фиксированных и переменных, опыт работы с cost structure
7. Коммуникация с инвесторами/советом директоров — умение объяснить динамику EBITDA на языке стейкхолдеров
8. Баланс краткосрочных и долгосрочных целей — рост EBITDA без «проедания» будущего





Vk.com/ceodnya

t.me/seodnya

https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y

https://www.youtube.com/@ceodnya


Полная статья на ДЗЕН

Меня зовут Перевезенцев Игорь Геннадьевич. https://vk.com/per_igor
10+ лет владею и управляю заводом с миллиардным оборотом interpolyaris.ru/.
 
Кандидат экономических наук (КЭН)

За плечами аспирантура по экономике, Финансовая академия при правительстве, президентская программа управленческих кадров и т.п.
 
Ищу руководителей и ТОП-менеджеров себе в компанию в т.ч. себе на замену.
Буду делиться тем, что накопил за годы поисков:
 
Для собственников бизнеса и ТОПов:
Как уйти из операционки, наняв толкового менеджера.
Как понять текущие компетенции ваших ТОПов.
Как и чему дообучить их или как найти новых.
 
Для HR:
Поделюсь своим подходом и инструментами по поиску ТОПов.
 
Для Руководителей:
Повысьте свою квалификацию бесплатно и без СМС.
 
Подписывайтесь https://t.me/seodnya — будет полезно

https://www.youtube.com/@ceodnya
Vk.com/ceodnya
https://max.ru/join/J2S__nJ2ZzSOK0tAWXHMDKMJizbZkkQOzBgSURAY90Y
https://dzen.ru/ceodnya
 

t.me/seodnya