ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ПРОЦЕСС

Что можно делегировать? На самом деле, все что угодно: задачи, зоны ответственности, целые функции. Важно при этом не упускать из внимания 2 вещи: контроль и принятие важных решений. Иначе в делегированном могут такого понаделать…

Один из очень классных и эффективных вариантов делегирования – это делегирование через процесс. Если есть некоторая группа похожих и повторяющихся задач, мы не перекидываем каждый раз эти задачи кому-то, а создаем бизнес-процесс. И в рамках этого бизнес-процесса отдаем работу, необходимые полномочия и ресурсы сотрудникам. Очень удобно.

Еще раз – почему это хорошо:
- У сотрудников есть четкие инструкции
- Есть понятные критерии оценки результата (это ж бизнес-процесс)
- Сделали 1 раз и дальше пользуемся, не тратим время на каждую задачу

Но встает логичный вопрос – а как не потерять свой фокус внимания? Как сохранить тот самый контроль, и ту самую возможность принимать ключевые решения?

Тут есть 3 варианта, давайте рассмотрим их в порядке снижения вовлечения руководителя:

1. Шаг согласования – добавляем в бизнес-процесс какой-то этап, в котором сами залазим и смотрим, принимаем решение. Ну например, в процессе закупки сотрудники создают заявки, бухгалтерия готовит платежки, но без вашего формального “ОК” платеж проведен быть не может. Или в процессе найма проводятся все интервью, готовится офер, но финальным шагом вы его согласовываете, и можете внести корректировки, вплоть до отмены этого офера

2. Метрики и KPI – вводим систему метрик, глядя на которые можно в любой момент времени понять, хорошо ли все идет. Например, глядя на velocity команды и прогнозируемую дата завершения работ можно либо успокоиться, либо разволноваться, если вырисовывается совсем не позитивная картинка будущего. Важно в таком варианте не забыть про некий “стоп-кран”, какой-то механизм, позволяющий тормознуть процесс. Это может быть письмо, может быть “вызов на ковер”, может быть специальная кнопка в ERP-системе, все что угодно

3. Правила и инструкции – это неотъемлемая часть любого бизнес-процесса, но с точки зрения контроля нас интересует глубина и подробность этих артефактов. Например, для процесса развития сотрудников можно создать матрицу компетенций и сетку грейдов с ЗП, и тогда решения о повышении/не повышении можно делегировать. А если добавить сюда методичку + шаблоны основных целей, то можно делегировать и построение ИПР сотрудника. Но здесь, как и в варианте с метриками, нужен какой-то “стоп-кран”. Потому что по сути, вы занимаетесь законотворчеством, а дальнейшее исполнение выходит из поля вашего наблюдения

Никто нам не запрещает комбинировать эти опции. Хоть все 3 сразу. Зависит от вашего желания вовлекаться, доверия, и уровня паранойи. Вы руководитель, и выбор контроля – ваша непосредственная обязанность, и ваше легитимное право.