КАК ПЕРЕЖИТЬ СОКРАЩЕНИЯ

Читаешь последнее время новости (вот те, которые про бизнес, общемировые) и диву даешься: то одна корпорация сокращает кучу народу, то другая. Я именно про IT сейчас. Как-то штормит отрасль то. Причин и последствий разных много, я сейчас не про них. Хочется порассуждать про сам процесс сокращения.

Если вы, будучи руководителем, имели опыт сокращения команды (не просто разово выгнать лоуперформера или токсика, а вот так вот, чтоб несколько человек, да без явных на то причин, просто потому что бизнес по-другому не выживет), то согласитесь со мной, что задача эта крайне неприятная. Самая неприятная. Квинтэссенция всех самых неудобных и избегаемых задач менеджера.

И мало сами сокращения провести. Надо ж потом еще как-то удержать штурвал и сохранить управляемость, потому что команду может начать так штормить, что последствия придется разгребать еще очень и очень долго.

Чем опасны сокращения? Есть 3 основных эффекта:

1. Падает эффективность команды – да-да, ролевой баланс развалился, Такман нам говорит о том, что пора запускать шторминг, а значит перфоманс на дне

2. Повышается тревога и стресс сотрудников – никто не понимает правил игры, а вдруг ты придешь завтра на работу, а ты следующий, это напрягает

3. Разваливаются неформальные связи – еще вчера вы ходили вместе в курилку или на обед, а сегодня уже и не с кем, повод задуматься, а хочу ли я дальше тут работать…

Что делать руководителю? Как не потерять контроль?

Очевидно, нужно работать над этими 3 эффектами:

1. Выводить команду из шторминга – снова вспоминаем Такмана: явно распределяем роли, разрешаем все конфликты, выводим обратно в норминг/перформинг

2. Снижать тревогу – все проблемы здесь от недосказанности, из-за информационного вакуума, а значит надо его убирать (вспоминаем матрицу доверие/прозрачность и повышаем доверие через прозрачность): объясняем все решения и поступки, рассказываем новости и планы, проводим совместные встречи, таунхоллы, тет-а-теты и т п

3. Уделять внимание неформальным связям – все эти диады, триады и т п разваливаются очень больно, и один участник, уходя, легко может затянуть с собой в пучину свободы рынка труда всех остальных членов малой группы, а значит нужно выделить время и проработать эту зону риска, прокоммуницировать, все объяснить, помочь справиться с утратой смысла обретением новых

Еще не стоит забывать, что в стрессовой ситуации сильно обостряются мелкие проблемы и шероховатости, до которых раньше никому не было дело. Ну там, ЗП чуть ниже рынка, ДМС стремный, печеньки невкусные, туалетная бумага не трехслойная и т п. Все эти изъяны вспомнятся тут же, если мы начнем людей немножко сокращать. Так что здесь тоже нужно держать руку на пульсе, собирать обратную связь и “догонять” рынок. Не игнорируйте бытовые и, тем более, финансовые вопросы, какими бы абсурдными они вам ни казались. Печеньки закупить всегда дешевле, чем нового синьора нанять.

Ну и готовьтесь заранее кого-то удерживать. Практика показывает, что если мы хотим сократить 5%, в итоге теряем порядка 10%, потому что кто-то все-таки не справляется с таким ударом судьбы и уходит из компании. Это надо иметь в виду, закладывать в план сокращений, иметь готовые планы удержаний, хотя бы по самым ключевым сотрудникам. Мало ли чего.

А у вас были такие истории в практике? Как справлялись? Делитесь!