КАК РАЗВИВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Давайте сегодня опять затронем тему развития сотрудников. Только не обычных линейных, с ними вроде все ясно и уже это все обговаривали: матрицы компетенций, планы развития, сетки грейдов. Сегодня рассмотрим развитие руководителей, от тимлидов и выше.

В чем особенности? Почему нельзя делать те же матрицы, придумывать им также карьерные треки, устраивать ИПРы? Да можно, так-то. Где-то даже это имеет смысл.

Ключевых момента здесь 2:
1. Руководителей мало
2. Люди уровня синьор+ уже очень сильно отличаются друг от друга

Массовое развитие хорошо работает там, где это ставится на поток: похожие зоны роста, похожие цели по развитию, похожие ожидания сотрудников. Для инженеров – идеально. А вот с тимлидами и выше – так не получится, приходится индивидуализировать подход чуть ли не каждый раз. Ну и смысл тогда тратить силы и время на всякие артефакты и процессы, которые не работают?

Какие есть альтернативы? Я пропагандирую подход кадрового резерва. Давайте разберем чуть подробнее.

Сама идея кадрового резерва в том, что для каждой ключевой роли или позиции у вас есть кандидат на замену. Это сильно повышает устойчивость управления. Причем кандидат может быть как внутренним, так и внешним. И вот этого кандидата в соответствии с потребностями той или иной позиции уже точечно развивают.

С точки зрения процесса:
1. Определение портретов по ключевым позициям
2. Ассессмент кандидатов в резерв, сравнение с наиболее подходящими для них позициями по портрету
3. Определение зон роста, составление ИПРа под конкретную позицию
4. Работа по развитию сотрудника, пока его компетенции не пригодятся для какой-то замены

В чем преимущество? В индивидуальности, и одновременно, гибкости. Ведь вы можете готовить кандидата сразу на несколько потенциальных позиций, а там уж какая первой откроется. И никаких шаблонов, план развития, реально, становится индивидуальным. Ну и помимо самого развития руководителя, куча плюшек для вас и для компании.

В чем недостаток? Основной – в отсутствии любых гарантий. Повышение произойдет только тогда, когда у компании появится такая необходимость. И часто встречаются кейсы, когда человек развивался, потом не дождался повышения и ушел. Увы, есть такая обратная сторона этой медали. Но мы имеем дело с руководителями, людьми наиболее зрелыми и взрослыми (ну хочется в это верить), а значит правильный контрактинг на старте процесса должен частично митигировать проблему. Договариваемся на берегу, что развиваем сейчас, а вот повышение – как только появится позиция. И бьем по рукам (в хорошем смысле этого слова).

Напоследок небольшой пример из жизни. У нас было порядка 20% инжинеров тимлидами: аутсорсинг, небольшие команды, много проектов. И потому для тимлидов мы сделали матрицы, карьерный трек, и следовали стандартному процессу развития, все работало. А вот Delivery Manager-ов было всего 5. И с ними шли по пути кадрового резерва, получалось эффективнее.