ТОКСИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Еще один пост по мотивам бесплатной консультации. На этот раз, анонимно.
А оставить свой вопрос и записаться на консультацию вы можете вот здесь, в форме.

Вопрос:
У нас в компании очень токсичный СТО, который со всеми конфликтует и которого многие боятся, при этом он завязывает на себе разработку всех сервисов( у нас продуктовая компания). Все процессы непрозрачны и неуправляемы под его руководством. Более того, они несут издержки и вредят продукту. Он никому не подчиняется и не перед кем не держит отчет. Разработчики и аналитики либо увольняются, либо не растут и не развиваются. Никто из бизнеса не хочет с ним конфликтовать, хотя все понимают, что от этой зависимости избавляться нужно. Если его уволить, он может, например, отрубить все сервера. Как экологично «законтейнировать» СТО, уведя его из процессов разработки и занять чем-то другим? Или лучше сразу увольнять?

Ответ:
“Законтейнировать” – это здесь очень правильное слово! Действительно, перво-наперво стоит попробовать убрать все риски (ну или не все, но побольше). Система очень неустойчива и завязана на одном конкретном человеке, высоченный басфактор. Нужно это исправлять.

Как быть? Ключевой вопрос – а хотите ли вы его оставить в компании? Или нужно “законтейнировать” и потом вывести? В данной ситуации мы выяснили, что сотрудник ценный и его экспертиза важна. Это упрощает ситуацию.

Я бы предложил в этом случае сформировать под него новую роль. Пересмотреть оргструктуру компании, определить роль CTO2.0, которая будет предполагать роль, скорее, главного инженера и архитектора, а не руководителя всех технарей. И дальше эту роль сотруднику “продавать”. Как продавать? Ну тут уже все зависит от мотивации. По модели Герчикова прям: кому-то деньги, кому то новые задачи и вызовы (а то чо ж засиделся то), кому-то новая и более широкая зона ответственности (да-да, хоть и сотрудников в подчинении не очень много, зону ответственности можно сделать шире, он же будет самым главным-приглавным архитектором) и т д.

Ожидаю здесь возражение: но он же может не согласиться! Тогда применить, как я это называю, мягкий вопрос ребром. Объяснить, что компания меняется, нужна трансформация, требуется изменить его роль, и лучше, чем он, кандидата не существует. Если он готов, все сделаем круто. Если не готов, нам придется искать другого. Вроде, взросло, без манипуляций. Есть возможность выбрать.

Ну и после того, как все получилось, “размазать” его зону ответственности по новым руководителям структуры, плавно забрав у него все основные бразды правления. “Законтейнировать”, стало быть. Включив его в новые, более стратегические задачи компании, пусть там пользу приносит.

На любом шаге может что-то не получиться. Мир не идеален, это нормально. И тогда придется прощаться. Но лучше и менее рискованно для бизнеса, если все не получится после того, как вы предложили новую роль и показали интерес компании в работе сотрудника. Должно все пройти без саботажа, а значит рисков сильно меньше.

Возвращаясь к первому вопросу – а если не нужен он больше компании? Если коротко, план примерно такой же, только новую роль мы готовим заведомо “расстрельную”. Как только смогли развязать такой басфактор, договариваемся об оффбординге. С нормальными отступными, все как положено. Но будет уже безопасно.

Вот такой план. Хотите обсудить – прошу в комментарии!