По следам вчерашней дискуссии в комментах, обсудили с Лизой Эмерт (автор тг-канала «Балдеж и менеджмент», экс-директором по бренду в Самокате и моим мудрым другом), кто такие саботажники и что с ними делать.

Как работать с теми, кто саботирует изменения?

Часто мы сталкиваемся с тем, что мы хотим, чтобы команда начала что-то делать, а они — не делают.
Вообще, исследование показывает, что 61% руководителей считают, что их сотрудники сопротивляются переменам. Однако, сотрудники на 20% реже говорят то же самое.
Эта разница показательна: то, что нам кажется саботажем — нередко реакция на плохую коммуникацию или неэффективную реализацию изменений.
Меньше половины участников исследования оценили внутренние коммуникации в своей компании как эффективные — особенно, в период постоянных перемен.

Что важно знать про этот процесс.

1. Сопротивление изменениям будет всегда — мы так устроены, благодаря этому мы остаемся устойчивыми, потому что если бы мы колыхались как листочек на ветру — мы бы не смогли пройти наш эволюционный путь.
2. Реакция человека на изменения развивается сообразно кривой изменений Джона Фишера (можно поперплексить про неё подробно). Нам важно пройти все стадии, чтобы качественно измениться и начать жить по-новому.
3. Задача руководителя — организовать путешествие своих сотрудников по кривой изменений, обеспечив инструментами и адекватной поддержкой на каждом этапе.
4. В этом процессе всегда 2 участника, руководитель и сотрудник. Задача сотрудника — вовремя давать обратную связь своему руководителю о том, чего ему не хватает, какие у него есть блоки и запрашивать поддержку в развитии.
5. Сотрудник может не быть заинтересован сейчас проходить эти изменения, даже если руководитель ищет возможности его замотивировать.
Задача руководителя — очертить ожидаемое поведение и результаты, которые требуются на рабочем месте и прозрачно донести, что если эти ожидания не совпадают, нужно договариваться об изменении роли внутри или переходе в другую компанию.
6. Под саботажником мы понимаем сотрудника, который больше 2 раз не выполнил по-новому то, о чем мы договорились и не видит в этом проблемы.
То есть, он не выполнил 1 раз — мы поговорили, что это не ок и мы согласились, что больше такое не повторится.
И тут раз и опять, 2 раз делает то же самое — мы выходим на разговор о том, что внутри нашей команды мы так не работаем и человек переходит на отдельный трек.
7. Мы очень четко очерчиваем конкретные задачи, формат и порядок их выполнения по-новому, сроки. И сразу говорим, что если мы не начнем работать по-новому, то мы после этого срока будем расходиться, так как у нас на работе есть обязательства. Говорим, что готовы убирать препятствия, помочь научиться чему-то, дать поддержку, но ожидаем работы по новой системе.
8. Получаем в разговоре формальное подтверждение, что человек понимает свои цели и задачи, направление и последствия.
9. И дальше у нас либо человек проходит этот этап, либо мы договариваемся об изменении роли/увольнении.

В этом процессе очень важно своевременно и прозрачно говорить о том, какие у нас ожидания как у руководителей и какие ожидания у сотрудников. Если не получается найти точки соприкосновения, главное вовремя это понять!