Как управлять, когда твоя команда растёт
Один из популярных вопросов управленцев — карьерный рост. Все его желают, но когда он свершился, часто сталкиваются с новыми вызовами. Например, вас повысили с руководителя отдела (где у вас в подчинении было несколько человек) до руководителя департамента. Теперь вы управляете тремя отделами, а количество сотрудников вашего департамента исчисляется десятками. Как быть в такой ситуации? Тему прокомментируют эксперты Данил Мяло (главный редактор журнала «Директор по персоналу») и Сергей Вепренцев (управляющий партнер компаний «Маркетика» и «Деловая репутация»).
Данил Мяло обращает внимание на важность вовремя перестроить формат работы руководителя:
«В небольших командах, допустим, до 5 человек, руководитель вовлечен лично. Он помогает решать задачи, быстро принимает решение, общается с каждым участником напрямую. То есть руководитель вовлечен в операционку и фактически делает продукт своими руками с помощниками. Это работает, пока все можно
держать под личным контролем.
По мере роста команды быть 100-процентно вовлеченным становится сложно. Тут уже важно делегировать и выстраивать первые структурные элементы. Например, регулярные встречи, доски задач, ритуалы. То есть управление становится более осознанным, а руководитель уже пытается расставлять приоритеты, развивать ключевых сотрудников, которые могут брать на себя больше ответственности и в итоге, на следующем этапе, становиться теми самыми лидерами.
А вот когда команда уже увеличивается в два-три раза, то руководители обычно начинают выстраивать системную работу. То есть они уже не сами «собирают продукт», а выстраивают среду, в которой сотрудники будут делать это эффективно. То есть руководитель переходит к выстраиванию процессов и
стандартов работы, формированию культуры и метрик. Меняется и коммуникация: личный контакт происходит лишь с 2-5 лидерами».
Сергей Вепренцев отмечает ошибки, которые совершают чаще всего при карьерном росте и предостерегает от «звездной болезни»:
«Когда команда из 3 человек — ты наставник, а когда из 30 и более — архитектор системы. Ошибка многих в том, что, перейдя с позиции руководителя отдела на главу департамента, они продолжают копаться в деталях, душат инициативу лидеров и забывают, что теперь их задача — не контролировать каждый шаг, а выстраивать процессы, доверять подчинённым и заниматься стратегией. Управлять руководителями как исполнителями — верный путь к провалу. Гибкость, делегирование и чёткие KPI спасут от краха. Отдельная задача — уберечься от звёздной болезни, которая обязательно о себе напомнит с переходом на новую должность».
👥 За опытом — к практикам:
Подписывайтесь на @sdexp и @hrglavred — два сильных управленца с реальным опытом роста команд.
Сталкивались ли вы с ростом вверенной вам команды? Как решали проблемы?
#УмХорошоДваЛучше